BSH Este almacén, el mayor de la multinacional en todo el mundo, crece impulsado por la recuperación del mercado y la mejora de las ventas durante los últimos años, lo que ha obligado a la compañía a «elevar su capacidad de almacenaje».  El centro logístico de BSH distribuye electrodomésticos tanto para el mercado español como al resto del mundo. En concreto, la multinacional exporta a más de 30 países desde Zaragoza, aunque el destino principal es la Unión Europea (UE).

ACTIVIDAD 58

Grupo Agora: una mediana empresa que lucha contra gigantes con la colaboración como clave

• Sandra Murcia

 Grupo Agora es la denominación del grupo empresarial que engloba a las zaragozanas Cervezas Ambar -supone un 80% del negocio- y también a Moritz. Así, además de la fabricación de cervezas, también tiene otros campos de especialización; el agua, -disponen de un manantial en Jaraba, una zona despoblada de Aragón-, son distribuidores gracias a Bebinter, que incluye en su portfolio muchos productos aragoneses, como café o vino, pero también Coca-Cola; y el retail, con dos restaurantes y pubs. Su CEO, Jonathan Stordy, presenta a la firma como "humilde" argumentando que encabeza ahora una empresa familiar, mediana, que factura 200 millones de euros.

No obstante, también se sitúa en posición de plantar cara a grandes firmas. "Somos ejemplo de cómo una mediana lucha contra gigantes" de la talla de Heineken. Y la clave, según Stordy, es la colaboración con firmas externas.
Uno de sus "tanques" para la lucha con las grandes firmas, según Stordy, es la fábrica de cerveza de Zaragoza, la más antigua de España, 'La Zaragozana'. "Y lo hacemos pensando en que sea un espacio para la ciudad porque creemos en un modelo de negocio que no solo está para ganar dinero, sino para construir tejido social". La fábrica está ubicada en el histórico barrio de San José y cada año pasan por ella más de 10.000 visitantes que quieren conocer de cerca el proceso de elaboración de la cerveza. "Es una atracción turística también". 

El nuevo modelo de venta de cervezas de Mercadona impulsa las ventas de Ambar

La cervecera se encuentra en pleno proceso de inversión industrial y comercial, a través de la cual espera seguir la misma senda de crecimiento.

6 septiembre, 2020 02:14

Sandra Tobar @sandratobar22

La cervecera La Zaragozana, fabricante de la cerveza Ambar, cerró el ejercicio 2019 como el segundo mejor de su historia en ventas al registrar 92,1 millones de euros, un 0,5% más que un año antes. El auge de la cerveza en España es parte de este éxito; algo que se ha incrementado gracias al cambio de estrategia de Mercadona con estas bebidas. 
En agosto del año pasado, Mercadona dio un giro radical en este sentido. Así, amplió su número total de proveedores de cerveza de 7 a 40, entre nacionales e internacionales, con la incorporación, entre otros, de numerosos proveedores locales de cerveza artesanal. 
De esta forma, la empresa de Juan Roig pasó de trabajar con seis cerveceras españolas y una francesa, a hacerlo con veintiocho cerveceras nacionales, entre las que destacan Mahou, Heineken, Damm, Estrella Galicia, La Zaragozana, Compañía Cervecera de Canarias, Font Salem, Tyris, La Sagra, Arriaca o La Virgen.

Proveedores nacionales de cerveza de Mercadona.
Todas estas fabrican para la cadena de Juan Roig algunas de sus marcas blancas, aunque también se pueden ver en sus lineales sus propias creaciones. La Zaragozana fabrica la marca blanca de la cerveza tostada de Mercadona.
Esta apuesta, sumada a la consolidación de las variedades más tradicionales, en las que también se ha mejorado la calidad, permitió dar un impulso a la categoría, que se ha visto reflejado en su volumen de compras. Así, por ejemplo, en 2019 Mercadona compró 90 millones de litros de cerveza nacional más, hasta alcanzar los 240 millones.

La Zaragozana mejora sus previsiones

Y el resultado de todo ello es que los proveedores de Mercadona también incrementan sus ventas y mejoran sus previsiones de futuro; algo lógico teniendo en cuenta que la cadena es el líder de la distribución en España con un cuota de mercado del 25%.
En el caso de La Zaragozana, “se espera una evolución positiva en los próximos años tanto en su cifra de negocios como en sus resultados”, señalan las cuentas depositadas recientemente en el Registro Mercantil. 
“Esto es debido tanto al crecimiento y el interés que ha despertado el sector cervecero en los últimos años como a que la compañía se encuentra en pleno proceso de inversión industrial y comercial, a través de la cual espera seguir la misma senda de crecimiento de su cuota de participación dentro del mercado nacional”, concluye en informe.

Últimos lanzamientos

No obstante, la cervecera maña ha tomado partido en favor de sus clientes de la hostelería, tal y como ya han hecho otras grandes firmas como el grupo Mahou San Miguel o Damm. Así, Ambar lanzó este verano una edición nueva de su cerveza más icónica a través de la cual, cada vez que un consumidor pida su Ambar, 0,19 céntimos se transformarán en ayudas directas a los locales hosteleros más vulnerables. 
Este nuevo etiquetado de sus botellas de 33 cl y 20 cl incorpora el sello 0,19, homologado por la Plataforma impulsada por la marca junto a las Asociaciones de hostelería de Aragón e Ibercaja.

Grupo AGORA y Coca-Cola amplían su acuerdo de colaboración

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El fabricante de cervezas Grupo AGORA, a través de su distribuidora Bebinter, amplía su relación con Coca-Cola European Partners Iberia. Según el comunicado emitido por el grupo aragonés, pasa a integrar en Aragón la comercialización de los productos de la multinacional de refrescos a través de su red comercial.
Desde 1999 Bebinter realiza las actividades logísticas para Coca-Cola a través de sus delegaciones implantadas en todo el territorio aragonés. Con este nuevo acuerdo, los más de 8.000 clientes en Aragón serán visitados por los equipos comerciales de la distribuidora Bebinter, que se encargará también de la venta y desarrollo de los productos comercializados por Coca-Cola European Partners.

 

 

 “La integración de este nuevo servicio con el de la logística facilitará la gestión de los negocios de nuestros clientes”, añade.
En el ejercicio 2019, antes de que estallara la crisis sanitaria, Bebinter distribuyó logísticamente para Coca-Cola European Partners en Aragón por valor de más de 30 M€.
Bebinter cuenta en la actualidad con 25.000 clientes y cerca de 3.000 productos. Dispone de una fuerza comercial de más de 200 personas y 230 vehículos destinados a la logística. Cuenta con 20 almacenes de distribución, en Aragón, La Rioja, Cataluña, Madrid y la Comunidad Valenciana. Su sede central está ubicada en Zaragoza. Anualmente mueve unos 16 M de cajas de bebidas en más de 1 M de entregas.

1¿Cuál es la marca estrella del grupo Ágora?
2¿Cuáles son las actividades del Grupo?
3¿Cuál es la facturación anual de la empresa?
4¿Cuál es la clave de la supervivencia de la empresa?
5¿Cuál es el principal competidor de la empresa?
6¿Qué cambios introdujo Mercadona en cuanto a proveedores de Cerveza?
7Cita cinco de los principales proveedores nacionales de Cerveza de Mercadona.
8¿Cuál es la cuota de mercado nacional de Mercadona?
9¿Qué empresa gestiona la distribución en el grupo?
10¿Qué productos distribuye?
11¿Cuántos clientes tiene en Aragón la empresa Bebinter?  ¿Y en España?
12¿Dónde tiene Bebinter sus centros de distribución?

 

ACTIVIDAD 60

1¿A qué grupo pertenece Alcampo? ¿Cuál es el origen del grupo?
2¿Cuántos años cumplirá Alcampo en 2021?
3¿Qué estrategia competitiva lleva a cabo Alcampo?
4¿Qué es el programa Del árbol a la mesa?
5¿Qué marca de origen aragonés incorpora Auchan?
6¿Crees adecuada la ubicación del área de promoción en la planta? ¿Por qué?
7¿Crees adecuada la ubicación del área de alimentación en la planta? ¿Por qué?
8¿Qué aspectos destacarías de la distribución en planta?

 

 

ACTIVIDAD 62

Intu cierra la venta del centro comercial Puerto Venecia a Generali por 475 millones
La firma británica compró el complejo de Zaragoza en 2014 por 451 millones de euros.  ACTUALIZADA 23/12/2019
Tiendas abarrotadas y retenciones en Puerto Venecia.Francisco Jiménez
El grupo inversor británico Intu Properties, compañía propietaria de la mitad de las participaciones del centro comercial Puerto Venecia de Zaragoza, ha cerrado su venta  a Generali Real Estate y Union Investment por 475 millones de euros. La operación genera plusvalías de 24 millones de euros ya que la firma de Londres había comprado el complejo zaragozano en diciembre de 2014.
Esta es una de las grandes operaciones inmobiliarias del año, que ya se venía fraguando desde hace meses. Aunque había varios inversores interesados en la compra del complejo, la aseguradora italiana era la mejor posicionada. En todo caso, se trata de una operación puramente financiera que no afectará en lo absoluto a la gestión del centro comercial. "Cuando hay un activo que está al 100% ocupado y funciona tan bien, siempre hay compradores deseos de sacar rentabilidad", han explicado a este diario fuentes del sector. "Como ha ocurrido en operaciones de compraventa anteriores, la gestión seguirá su curso habitual", han destacado.
El centro comercial cuenta con alrededor de dos centenares de operadores, que generan más de 4.200 puestos de trabajo. En total, se trata de una zona de ocio y tiendas que inició su andadura en 2008 con 82.000 metros cuadrados de la mano de Retail Parks, un fondo de inversión que en 2006 se fusionó con la inmobiliaria British Land, que dio paso a la apertura total del complejo en 2012. Después llegó Orion Capital, una firma holandesa que adquirió la mitad del espacio hasta que, en 2013, se hizo con la totalidad del mismo. Las inyecciones financieras continuaron: en 2014, Intu se hizo con la propiedad de Puerto Venecia por 451 millones de euros. Y solo seis meses después, el fondo canadiense Cppib compró la mitad por 225,4 millones de euros.
“Puerto Venecia es un 'shopping resort' con un alto componente de ocio y una elevada capacidad de atracción para los consumidores de la comunidad aragonesa. Es de lejos la zona de compras más relevante de la comunidad y por ello encaja perfectamente en nuestra estrategia inversora, que se focaliza en centros comerciales lideres y en parques de ocio bien estructurados”, ha apuntado Henrike Waldburg, Head of Investment Management Retail de Union Investment Real Estate GmbH.
Por su parte, Aldo Mazzocco, consejero delegado de  Generali Estate Spa, ha señalado que “esta es la primera inversión de nuestro fondo Generali European Shopping Center Fund, lanzado el pasado mes de mayo 2019 con el apoyo de nuestra boutique Axis con una estrategia altamente selectiva en centros comerciales lideres en Europa".
La superficie comercial de Puerto Venecia se distribuye entre parque comercial, The Gallery, cines y aventura y la parte del lago y el canal. Un espacio en el que conviven tiendas, restaurantes y centros lúdicos, así como una multitud de eventos para toda la familia en su amplia programación de actividades durante todo el año.
1.Cuál ha sido el beneficio de la operación
2.¿qué carácter tiene la inversión?
3.¿Cuántos operadores hay en Puerto Venecia?
4.¿Cuántos puestos de trabajo genera?
5.¿Quiénes han sido sus dueños?

 

 

ACTIVIDAD 64

Barrabés, un negocio de altura
En 1988, recién alcanzada la mayoría de edad, Carlos Barrabés decide montar junto a uno de sus hermanos una tienda especializada en la venta de material de escalada y alta montaña en Benasque, una localidad pirenaica oscense de apenas mil habitantes situada al pie del Aneto. Unos años después, los hermanos Barrabés se plantean hacer crecer el negocio, pero la expansión geográfica basada en la apertura de nuevos establecimientos físicos en localidades próximas resulta demasiado arriesgada, puesto que requiere una fuerte inversión con la que seguir abasteciendo, en realidad, a mercados de tamaño igualmente reducido. Casualmente, por aquel tiempo se celebra en Benasque un congreso de física y el organizador, que entabla una buena amistad con los Barrabés, les habla de Internet, entonces totalmente desconocida para el público en general. Los Barrabés ven en la red la respuesta a sus planes de expansión, de modo que deciden crear un nuevo establecimiento, Barrabes.com, que habrá de ser una versión en línea de la tienda Barrabés Esquí-Montaña.
Mediante el estudio de la iniciativa de negocio impulsada por la firma Barrabés se pretende que seáis capaces de identificar y de analizar los principales aspectos del macroecontorno y del microecontorno () que son relevantes para el negocio, y las oportunidades y las amenazas que éstos pueden representar.

Las claves del éxito
Lo que en 1996 surge como un sencillo catálogo en línea de venta a distancia, va creciendo al mismo tiempo que avanzan los sistemas de comercio electrónico, por lo que se incorporan formas de pago en línea, una eficaz estructura logística y un completo servicio posventa, que convierten a Barrabes.com en un lugar de referencia y consulta sobre material de montaña para escaladores y alpinistas. La tienda virtual empieza a recibir pedidos de material desde todos los rincones de España y ¡del mundo!
Su éxito no es fortuito. Barrabes.com se esmera en ofrecer una cuidada y amplia selección de material de montaña de las principales marcas y un excelente servicio. La distribución física de los productos adquiridos por Internet se lleva a cabo mediante la empresa de mensajería UPS, que se encarga de la logística y el transporte. Muchas veces, el producto recién adquirido al proveedor no es llevado al almacén de Benasque, sino que se envía directamente al cliente. Con ello se consigue eliminar existencias, reducir costes y avanzar la entrega del pedido.
Sin embargo, lo que contribuye a diferenciar el establecimiento virtual y a aumentar su oferta de valor son los contenidos y la información que se ofrece en el sitio web, que llega a albergar una gran comunidad virtual formada por más de treinta mil amantes de los deportes de montaña en todo el mundo. En Barrabes.com se pueden leer las últimas noticias, charlar con otros aficionados al montañismo, conocer las fechas de las principales competiciones, consultar el estado del tiempo para el fin de semana, participar en concursos de fotografía... Gracias a esta combinación de servicios e información especializada de acceso gratuito se ha ido gestando una completa y actualizada revista digital de montaña.
Una clave de su éxito radica en conocer el segmento del mercado al que se dirige la oferta. "Muchas puntocom vacilaban entre montar una tienda de vinos o de viajes. Precisamente, el conocimiento del mercado de dos montañeros, como mi hermano y yo, nos ha permitido resistir la debacle de las tecnológicas y prosperar", afirma el propio Carlos Barrabés.
Al éxito de Barrabes.com también ha contribuido el hecho de que su negocio en la red se sustente en una firme estructura nada virtual. "Las tiendas físicas ofrecen una credibilidad que, de momento, Internet no otorga. En la tienda puedes aconsejar y el cliente tiene la posibilidad de ver, palpar, comparar, preguntar. Más aún, logras que muchas personas entren en la cultura de Internet. En definitiva, confían en ti porque existes, no eres virtual. Llegará un día en que los negocios mixtos no tendrán razón de ser, pero para ello habrá que esperar a que aparezca la primera generación que piense sólo en lenguaje digital", señala el joven empresario. Aparte de la tienda de Benasque, Barrabés dispone de un emplazamiento físico en Madrid (tienda Barrabés y The North Face Madrid) y otro en Huesca, localidad esta última donde se ha establecido Barrabés Outlet Store, en la que se comercializan restos de serie.
La confianza y el reconocimiento de que goza la marca son, además, vitales para erradicar los problemas que suelen surgir en el comercio electrónico. El porcentaje de clientes morosos en Barrabes.com es muy reducido, quizás porque se dirige al segmento que ocupa la cúspide de la pirámide del esquí de montaña, un segmento muy concreto y fiel.

 

Barrabés abre nuevos caminos
El negocio del esquí y la alta montaña daban para más y los Barrabés no lo desaprovecharon. Tras Barrabes.com, nacieron cinco empresas más. Primero Equipo Barrabés, que ofrece cursos de esquí y otros deportes de aventura coordinados por guías y monitores especializados. Luego, animados por el éxito de la revista digital, se crea Barrabés Editorial, que capta y publicita a autores cualificados en esquí de montaña y edita desde marzo de 2002 Cuadernos técnicos de Barrabes.com, una publicación bimestral en papel que incluye artículos para especialistas, reportajes sobre montaña y escalada, análisis comparativos de productos, reseñas..., en suma, una revista especializada que, ya desde su primer número, ha destacado por el rigor de sus contenidos, hasta el punto que en sólo quince días logró captar a diecisiete mil suscriptores. También fundan Mundogps, la empresa del grupo Barrabés centrada en el campo de los satélites de posicionamiento para mar o tierra y que se dedica a la distribución comercial de receptores, antenas, cables, software y todo tipo de accesorios para GPS.
Más adelante, los Barrabés inauguran en Benasque la tienda Khurp, dedicada a ropa de calle para montañeros.
Por último, la empresa oscense decide compartir sus conocimientos sobre gestión empresarial y nuevas tecnologías con otras empresas, para lo que ha creado Barrabés Business Solutions, un servicio de consultoría para PYME mediante el cual pone a su disposición las prácticas que emanan de la concepción, el desarrollo, la implantación, el crecimiento y la mejora continua de sus proyectos en Internet.
Y es que el éxito imparable de Barrabes.com lo lleva a convertirse en referente mundial en comercio electrónico y objeto de estudio de empresarios y profesionales de todo el mundo. Esto los anima a ayudar a otras empresas e instituciones en el aprovechamiento de las oportunidades de negocio basadas en las nuevas tecnologías. Desde su creación en el año 2000, casi cuarenta empresas y organismos se han puesto en manos de Barrabés Business Solutions para desarrollar iniciativas de negocio basadas en las nuevas tecnologías. Asimismo, más de doscientas entidades han pasado por sus seminarios y cursos de formación. Su mejor publicidad ha sido el desarrollo y la implantación de un establecimiento virtual que, hoy por hoy, es un proyecto rentable y líder en su sector.
Las seis empresas del grupo Barrabés logran facturar un total de ocho millones de euros en el año 2006, de los que el 40% proviene del negocio en Internet. Carlos Barrabés resume el éxito del grupo afirmando: "la empresa es una pyme, pero con estructura de grupo [empresarial]. Gracias a Internet, ha crecido en progresión geométrica. Tanto y tan bien, que incluso atravesó sin problemas la crisis de las puntocom."
Las nuevas tecnologías no sólo han sido clave en la expansión de las ventas del grupo Barrabés, sino también en su organización interna. De hecho, el grupo está totalmente descentralizado. En Huesca funciona todo lo relacionado con el desarrollo, el diseño y el mantenimiento de las páginas web. Los envíos se realizan a veces desde la fábrica aunque, en la mayoría de las ocasiones, salen del almacén ubicado en Benasque. Los asesores trabajan desde sus casas: el meteorólogo lo hace en Barcelona y los técnicos en Colorado (Estados Unidos) o Bilbao (Vizcaya). Incluso el personal de las cajas registradoras de las tiendas físicas controla los envíos y los cobros en línea. Así, toda la plantilla está acostumbrada a trabajar en la red.

La aventura internacional de Barrabes.com
Dado que Barrabes.com se dirige a un perfil de consumidor muy determinado, para continuar creciendo se vio muy pronto abocada a la expansión geográfica. Barrabés ha cuidado con especial esmero su proceso de internacionalización, para lo que ha tenido en cuenta, en palabras de Carlos Barrabés, "la singularidad local y las diferencias lingüísticas de cada lugar en el que se pretende comenzar a operar. El soporte publicitario también es muy importante, y no atiende únicamente al número de impactos que se registren, sino que programa campañas específicas y ofertas personalizadas."
En 2007, Barrabés exporta a más de treinta países, y la mitad de sus proveedores y clientes son foráneos. Una empresa de dimensiones reducidas como ésta, cuya plantilla oscila entre los cuarenta y los sesenta empleados, sólo podía afrontar esa complejidad de gestión mediante Internet.
Sin embargo, la escalada de los Barrabés no ha sido tan fácil como puede parecer. En 2002 Barrabes.com vivió un inaudito boicoteo de sus rivales estadounidenses, que asustados por el éxito del nuevo competidor, lo acusaron de hacer descuentos impropios y presionaron a algunos fabricantes estadounidenses para que no suministrasen a la firma española, lo que la obligó a aprovisionarse en terceros países para atender a los clientes estadounidenses. Asimismo, consiguieron que las revistas de montaña norteamericanas no aceptasen publicidad de Barrabés, a la que en sus editoriales llamaban "Barrabás" y calificaban de "demonio europeo".

El apoyo institucional fue bastante escaso. La Oficina de Comercio de la Delegación Española en Washington señaló, al conocer el problema, que se trataba de una disputa entre empresas privadas, por lo que resultaba poco viable adoptar cualquier medida. También fue de la misma opinión el director general de Comercio del Departamento de Industria en la Diputación General de Aragón, quien consideró que el Ejecutivo aragonés no podía hacer fuerza política en favor de una empresa privada. Ante la situación, Barrabés presentó a la Comisión Europea un informe donde analizaba el problema planteado. Con ello pretendía obtener el respaldo de la comunidad internacional, algo que consiguió de forma parcial cuando la Dirección General de Empresa de la Unión Europea declaró su compromiso de abrir una investigación del caso.
Carlos Barrabés vivió con perplejidad la situación y defendió que sus buenos resultados obedecían a su amplio catálogo, que incluye más de cincuenta mil referencias, y a su avanzada logística. Así, por ejemplo, Barrabés afirmaba que podía servir un pedido en la Costa Este de Estados Unidos en tan sólo veinticuatro horas, mientras que una tienda de ese país tardaba días (Baquía, 2002).
Desde el momento en que trascendió el conflicto, Barrabés empezó a recibir numerosos mensajes de ánimo, algunos de personas ajenas al deporte de montaña que incluso decidían comprar unas zapatillas de la tienda sólo como muestra de solidaridad. En los foros especializados, y particularmente en es.rec.deportes.esqui, donde hacía tiempo que se hablaba de Barrabes.com, proliferaron los testimonios en favor de la empresa oscense: clientes sorprendidos cuando cuatro días después de haber hecho clic sobre el "agregue al carro" en Barrabes.com reciben el material adquirido, clientes que comparan precios de Barrabés con los de otros establecimientos y concluyen que son similares pero aseguran que Barrabés tiene más catálogo, etc. Con todo, en una página norteamericana puede leerse que unas botas de escalada que en las tiendas norteamericanas cuestan 140 dólares pueden encontrarse en Barrabes.com a 70. La propia tienda Barrabés ha colgado mensajes en diversos foros en los que explica que consiguen bajar precios porque suministran directamente al consumidor.
A pesar de los obstáculos iniciales, en 2006 las ventas de Barrabes.com en los Estados Unidos representan el 25% de su facturación total.

En la cima del mundo
La imparable escalada de Barrabes.com la ha convertido en referente del comercio electrónico a escala mundial y líder en su sector, hasta el punto de que en sólo una temporada cuarenta y siete de las expediciones que partieron al Himalaya fueron equipadas por Barrabés. Su capacidad de fidelización de los clientes, su red de contactos, la ventaja de haber sido una de las empresas pioneras en la venta por Internet, la explotación de su ubicación y la reputación de que goza en sus tiendas físicas han sido algunas de las claves de su éxito.
La dificultad estriba ahora en mantenerse en la cima. Para ello, Barrabes.com recurre a diversas técnicas y canales de comunicación. Así, por ejemplo, inserta banners en diversas páginas web que abordan temas afines, a pesar de que su tasa de respuesta es cada día más baja. Publica diariamente una noticia en Everest News, la primera revista en línea de montañismo de Estados Unidos, y está presente en los principales buscadores. Suele insertar anuncios en la prensa especializada y ha sido protagonista del primer anuncio que publicó la revista National Geographic en su historia. Además, ha llegado a un acuerdo de publicidad cooperativa con Ron Cacique.

Figura 3. Imágenes de paisajes próximos a Barrabés.
La empresa, por otra parte, ha sabido sacar provecho de algunas situaciones puntuales. Un ejemplo fue el hecho de que las botas de una famosa marca internacional fueran en España hasta un 40% más baratas que en otros países. Esa circunstancia les generó, no sólo un negocio importante con esos países, sino también una gran difusión de la marca Barrabes.com.
Sin embargo, todo esto no basta para hacer frente a la feroz competencia. El consumidor dispone, gracias a Internet, de los medios para comparar y encontrar el mejor precio. Como consecuencia, los precios y los márgenes tienden a reducirse. Una de las estrategias que puede adoptar el comerciante consiste en incrementar el número de visitas al establecimiento, lo que le permite encontrar nuevas fuentes de ingresos, según Carlos Barrabés. Predicando con el ejemplo, Barrabes.com hace tiempo que obtiene ingresos extra de su revista de montañismo y de la venta de predicciones meteorológicas. Además, según el joven empresario, el alto volumen de visitas puede atraer a posibles socios interesados en explotar el potencial de negocio que ofrecen esos visitantes. De esta forma, puede obtener una comisión adicional por poner en contacto a estas empresas con los consumidores que visitan el establecimiento.
Para mantenerse al frente de ese cambio en el modelo de negocio, Barrabés considera necesario pasar de ser una tienda virtual a un "parque temático virtual". "El parque temático es el que consigue crear a su alrededor una auténtica comunidad. Y una vez creada una gran comunidad, podemos convertir nuestro sitio web en soporte publicitario a disposición de todo el que desee usarlo, de manera que el intermediario asume un nuevo papel como gestor y facilitador de información" (Jordà, 2001).
Según Barrabés, "debemos ver al cliente como a un compañero con el que compartimos intereses y/o aficiones. Y nuestro objetivo es mantener a nuestro compañero/cliente informado, animarlo a participar y a utilizar los servicios que se le ofrecen".
Con independencia del rumbo que siga en el futuro y sin haber cumplido aún sus primeros diez años de existencia, Barrabes.com ya se ha convertido en un ejemplo de PYME emprendedora surgida en un medio rural, donde termina la carretera y empiezan las montañas... no siempre insalvables.

• 1¿Cuáles consideráis que son las principales ventajas competitivas que explota el grupo Barrabés en cada una de sus áreas de negocio (Barrabes.com, MundoGPS.com, Khurp, Editorial Barrabés, Equipo Barrabés y Barrabés Business Solutions)?
• 2Centrándonos en Barrabes.com, ¿cuáles son los principales factores de su microentorno y de su macroentorno? Razonad vuestra respuesta e indicad las oportunidades y/o las amenazas.
• 3¿Cuáles los principales factores clave del éxito de la empresa?

 

ACTIVIDAD 66

 

 

ACTIVIDAD 440

1 ¿En qué países tiene delegaciones?
2¿Cuántos empleados?
3¿En cuántos días es capaz de comunicar levante y Moscú?
4¿Cuándo inicia su actividad?
5¿Cuál ha sido su principal clave del éxito?
6¿Dónde tiene su sede central?¿Qué porcentaje son fijos?

 

 

 

 

ACTIVIDAD 100

 

HIBERUS TECNOLOGÍA
Sede de Hiberus en Zaragoza

“De ser una ‘software factory’ pasamos a consultores con productos diferenciales”
Desarrollan soluciones de business intelligence y herramientas que mejoran la eficiencia de los usuarios, optimizan los procesos de una organización o permiten acceder a nuevos mercados, nos quedamos con la zaragozana Hiberus Tecnología. Arrancaron con 12.000 euros de capital social y hoy facturan 16 millones de euros.  Sergio López, uno de sus fundadores: “Puesto que las empresas querían un producto concreto y el precio era una barrera en el sector, lo que hicimos fue pactar con ellos la relación mejor calidad–precio posible, pero decidimos compartir la propiedad del código fuente: así, la empresa no tiene cautividad con nosotros y nosotros podemos venderlo a terceros. Como el negocio de las empresas no es vender software, no entraba en colisión. Comenzamos a generar producto propio –en ocasiones, renunciando a tener rentabilidad a corto plazo–, y no sólo a prestar un servicio. Comenzamos a desarrollar muchos proyectos para crear muchos productos. Los clientes, contentos, porque tenían un coste más bajo. Y nosotros teníamos productos susceptibles de replicar y que nos los habían financiado nuestros clientes”.

¿Qué se puede aprender? Además de compartir las licencias, primar a clientes en sectores emergentes antes que a clientes llamativos por nombre o tamaño. / Mantener el concepto de software factory como departamento de I+D del negocio.

Hiberus invertirá un millón de euros para impulsar negocios de comercio electrónico  25/4/2020

Hiberus Tecnología lanza IMPULSA, una iniciativa, con la que pretende ayudar a aquellos negocios que necesiten impulsar sus eCommerce a un ritmo más acelerado del habitual para adaptarse a las nuevas necesidades marcadas por la crisis del coronavirus y llegar a nuevos clientes y mercados. Lo hará a través de su filial Hiberus Digital, proveedor de referencia en las plataformas digitales de compañías como El Corte Inglés, Alcampo, Interflora, Pronovias, Sinersis, Misako, Vodafone, Imaginarium o Atrapalo.   Su prestigio y confianza vienen avalados por un amplio portfolio de importantes clientes como Havas Media Group, El Corte Inglés, Carrefour, Amadeus, Ibercaja, Gobierno de Aragón, Fly Emirates…

El director general de Hiberus Tecnología, Sergio López, apunta a que esta crisis está afectando especialmente a los mercados más maduros de comercio electrónico como son los viajes, el ocio y entretenimiento o el retail de moda y complementos, pero “no debemos olvidar que va a generar oportunidades en otros sectores que aún no habían consolidado una experiencia digital, como alimentación, farmacia, salud, jardinería o compras para el hogar”.

También es habitual su apoyo al mundo del emprendimiento a través de su programa Hiberus Emprende o de su Fundación Hiberus.
Hiberus Tecnología sigue apoyando el proceso de transformación digital del Grupo Henneo  03/07/2018
 El Grupo Henneo, más conocido como Grupo Heraldo hasta su cambio de nombre en 2016, es un grupo editorial familiar nacido en Aragón y de ámbito nacional. Su trayecto se remonta a más de 120 años atrás y actualmente trabajan más de 1.800 empleados en toda España en las distintas áreas de negocio.
 Área de Tecnología del grupo Henneo  Este área la desarrolla Hiberus Tecnología, con más de 850 profesionales especializados y más de 40 millones de euros de facturación.
Aragonesa de Servicios Telemáticos es una entidad de derecho público adscrita al Departamento de Innovación, Investigación y Universidad del Gobierno de Aragón.
 El Gobierno de Aragón cuenta con Aragonesa de Servicios Telemáticos (AST) para este tipo de necesidades, una entidad cuya misión es proporcionar servicios y soluciones de alto valor en el ámbito de las tecnologías y servicios de la información y telecomunicaciones a la Administración de la Comunidad Autónoma de Aragón y los organismos públicos de ella dependientes.
Hiberus es socio tecnológico de AST desde el año 2009 y somos muy conscientes de la importancia estratégica que tiene la prestación de este servicio en la consecución de los objetivos gubernamentales, basados fundamentalmente en principios de eficiencia y orientación hacia el servicio y hacia el cliente, proporcionando la mejor solución a sus necesidades.

1¿Cuál es su actividad?    2¿Cuál es su factor clave del éxito?   3¿Qué estrategia lleva a cabo?                                         

4¿Dónde está situada su sede?     5¿Quiénes son sus clientes?

6¿Quién es el director general de Hiberus?
7¿A qué sectores está afectando más esta crisis?
8¿En qué sectores ha generado oportunidades?
9 ¿Qué actividad desarrolla el grupo Henneo?
10¿Qué empresa desarrolla el área de Tecnología del Grupo Henneo?
11¿Cuántos trabajadores tiene Hiberus?     12¿Cuál es su facturación?
13 ¿Consideras un éxito de la empresa haber conseguido ser socio tecnológico de Aragonesa de Servicios Telemáticos?

 

 

 

 

 

 

 

ACTIVIDAD 210

 

MANN+HUMMEL es un experto mundial líder en soluciones de filtración. El grupo de empresas, que tiene su sede en Ludwigsburg (Alemania), desarrolla soluciones para automóviles, aplicaciones industriales, aire limpio en espacios interiores y uso sostenible del agua. En 2017 el grupo consiguió unas ventas de, aproximadamente, 3 900 millones de euros en todo el mundo, con más de 20 000 empleados en más de 80 localizaciones.
Entre los productos fabricados por el grupo se incluyen sistemas de filtración de aire, sistemas de colectores de admisión, sistemas de filtración para líquidos, componentes de plástico, medios filtrantes, filtros de habitáculo, filtros industriales y filtros de membrana.
Un trabajador en la fábrica de Mann Hummel de Plaza.
Mann Hummel creará más empleo e invertirá 6 millones hasta el 2020  12/01/2018
La planta zaragozana del grupo alemán Mann Hummel, líder mundial en soluciones de filtración para la industria del automóvil, afronta el futuro con buenas perspectivas. La dirección y la mayoría del comité de empresa alcanzaron la primera semana de enero un preacuerdo de convenio en el que la compañía se compromete a realizar un mínimo de 35 contratos indefinidos hasta finales del 2020 y a invertir seis millones de euros para seguir modernizando la fábrica de Plaza. Los trabajadores deberán ratificar en los próximos días un principio de acuerdo que establece además una subida salarial para sus cerca de 800 empleados de entre el 1,6% y el 2,5% (dependiendo del salario base de cada trabajador).

Con una plantilla de casi 800 trabajadores, la fábrica de Mann Hummel de Plaza lidera el mercado nacional y produce en torno al 10% de los filtros de los coches que se venden en Europa. La crisis también redujo sus cifras de producción, pero la factoría superó el bache sin hacer despidos y ahora trabaja a pleno rendimiento.
PRINCIPALES CLIENTES / Uno de los puntos fuertes de la planta de la plataforma logística de Zaragoza es que su cartera de clientes está muy diversificada (fabrica filtros para Opel, Peugeot-Citröen, Ford, o Volkswagen) y, además, exporta más del 60% de su producción.

1¿Dónde está la sede de la empresa?
2¿Cuál es su actividad?
3¿Qué equipos de protección individual (epis) lleva el trabajador de la imagen?
4¿Qué se establece en el convenio colectivo de la empresa?
5¿Cuál será la vigencia del convenio?
6¿Cuál es la plantilla de la empresa?
7¿Dónde está ubicada la empresa?
8¿Qué cuota de mercado tiene en Europa?
9¿Cuáles sus puntos fuertes?
10¿Cuáles son sus clientes?
11Cita al menos dos estrategias de comunicación que lleva a cabo la empresa según las imágenes.
12Cita las 15 principales empresas que comparten Plaza con Mann + Hummel

 

 

 

 

 

ACTIVIDAD 212

Gracias a la confianza de sus clientes, uno de cada cuatro semirremolques matriculados en el primer semestre es un Lecitrailer  15/07/2020
Las cifras de matriculaciones en España según Asfares, la asociación española de fabricantes de remolques, semirremolques, cisternas y vehículos análogos recogen que el mercado se contrae en el primer semestre un -20.75% respecto al mismo periodo de 2019. 
El impacto del Covid
Las previsiones a principio de año realizadas por Asfares eran de bajadas moderadas del mercado. Sin embargo, el impacto del Covid-19 y su crisis sanitaria, social y económica rápidamente incidió en las cifras con fuertes caídas en los meses de abril con una caída del -55.86% y mayo, con un -35.33%. Estas bajadas se han moderado cerrando el mes de junio con un -15.41%. 
Prácticamente uno de cada cuatro remolques y semirremolques matriculados en España en el primer semestre ha sido un vehículo fabricado en las instalaciones de Lecitrailer en Casetas.
En el mercado se han matriculado 4.890 uds. de las cuales, Lecitrailer ha matriculado 1.197 uds. lo que le ha llevado a encabezar el ranking del mercado español con una cuota del 24.49%. La confianza de los clientes ha llevado a Lecitrailer a terminar el semestre con una caída del -1.64% frente al -20.75% del mercado. 

Por familias de productos Lecitrailer es:

• El primer fabricante en lonas 30.97% de cuota,   
• Tercera marca en frigoríficos, con un 18.70%. 
• Tercera marca en basculantes con un 10%, siendo primera marca en la subfamilia de basculantes de acero. 
• Líderes del segmento de furgones con 43.96%
• Segunda marca en portacontenedores con un 23% de cuota. 

La consolidación de Lecitrailer en mercados extranjeros se ve reflejada, además, con la tercera posición que ocupa la marca en el ranking de matriculaciones de Francia del primer semestre del año. 

1¿Cuánto han caído las matriculaciones en el primer trimestre?
2¿Cuál es la cuota de mercada para cada una de sus familias de productos?
3¿Cuáles son las ventajas de la ubicación de la planta?

 

 

 

ACTIVIDAD 214

Leciñena, el fabricante de remolques a medida  AGO 2018
Desde su creación en 1965, la firma aragonesa ha vendido más de 80.000 vehículos a clientes de todo el mundo.   Tras superar un concurso de acreedores, su plantilla creció un 38% y sigue trabajando para reducir los plazos de entrega
Modelos de remolque y semirremolque de la compañía listos para su distribución. Leciñena

El fabricante de remolques con sede en Utebo, a 15 minutos de Zaragoza, comenzó a comercializar en 1975 el eje que lleva su nombre y que se ha convertido en uno de los referentes del mercado. En sus más de 50 años de existencia han distribuido más de 80.000 vehículos.
Sin embargo, el boom del eje Leciñena propició que desde el principio comenzase a competir con las grandes firmas nacionales. Más de 70.000 vehículos han incorporado este tipo de complemento, que soporta hasta una carga de 13.000 kilos cada uno. Aun así, en Leciñena apuestan por la humildad y por no destacar ninguno de sus productos. “Nuestra filosofía es que el orgullo generalmente no corresponde con el más vendido, producimos bajo demanda y nos identificamos con la palabra proyecto”, afirma Fernández Alba.
Lo cierto es que, a pesar de la fama de su eje, Leciñena cuenta con otros hitos en su historia. En 1996 fue una de las primeras firmas españolas que basó la fabricación de vehículos en el aluminio como elemento resistente. Y en 2002 fue el primer fabricante de Europa que implementó el configurador SAP –un software que permite a las empresas optimizar y gestionar mejor sus recursos–, lo que posteriormente sería copiado por su competencia.
Leciñena cerró el balance de 2017 con un aumento del 32% de su facturación, hasta alcanzar los 8,4 millones de euros. Además, tras abandonar el proceso concursal y pasar a manos de la sociedad Melgasal, incrementó su plantilla en un 38,4%, hasta los 80 trabajadores.   También se produjo un cambio en la directiva tras la adquisición por parte de Melgasal, y afectó a la estructura organizativa, buscando aumentar la agilidad en la toma de decisiones y hacer más eficiente a la plantilla. El año pasado, la firma aragonesa fabricó 232 vehículos y, entre sus previsiones, esperan aumentar la producción en un 50%.

Uno de los conocidos ejes Leciñena en funcionamiento.

 

 

 

 

 

 

 

A pesar del buen momento, Fernández Alba recuerda los años de la crisis financiera como los peores de la historia de la compañía. “La afrontamos en un momento de inversión expansiva, con inversiones importantes en tecnología, desarrollo y entrando en nuevos mercados”, comenta el director general. “Todo ello hizo que el ajuste necesario fuera más complicado; de nosotros dependían más de 370 familias, directa o indirectamente, y eso pesó mucho en la toma de decisiones”, asegura.
La compañía aragonesa, sin embargo, supo reponerse. Con la exigencia que conlleva para el modelo de negocio la transformación digital, Leciñena ha ido adaptándose poco a poco a las necesidades de sus clientes. No fabrican en cadena, sino que cada remolque o semirremolque está personalizado, algo que Fernández Alba señala como una de las fortalezas de la marca. Además, ha sabido diversificarse buscando otras oportunidades.

Vehículo con remolque de transporte pesado.

 

 

 

 

Los hitos  1975. Comienza la fabricación del popular eje Leciñena, con un soporte de freno de tambor de 22,5 pulgadas, conocido en un primer momento como eje P-200.
1986. La compañía inaugura la fábrica de ejes para remolques y semirremolques de transporte pesado, de los que se han vendido 140.000 piezas desde entonces.
1998. Empieza la producción del primer eje con freno de disco para llantas.
2017. La sociedad Melgasal Invest se convierte en propietaria de la marca para dar continuidad a su amplia trayectoria y aprovechar su reconocimiento en el sector.
En los primeros meses de 2018 comenzó la adaptación de autobuses a través de su división Lecibus, que ya trabaja como proveedor oficial de empresas locales como el grupo Agreda y el grupo Avanza.
Tampoco descuida el mercado global. Entre sus planes de expansión, la compañía ha puesto sus miras en aumentar las exportaciones en el mercado europeo, siendo Francia, Bélgica y Holanda los principales países en los que espera crecer.  “Igualmente, África y América del Sur son claves en nuestro plan estratégico”, reseña el director general.   Con su estrategia, Leciñena pretende triplicar su producción en los próximos tres años. La apuesta por expandirse en mercados foráneos cuenta, además, con un aliciente que invita a pensar con optimismo que las expectativas de la empresa van por buen camino: cero incidencias en vehículos exportados al extranjero.
Otro de los objetivos de la empresa para continuar con su tónica ascendente es reforzar la calidad del servicio al cliente. Para ello, siguen trabajando en reducir los plazos de entrega de los productos, que oscilan entre los 60 y 90 días incluyendo la fabricación. Esto también disminuirá el desfase entre pagos y cobros, que actualmente puede llegar a 120 días entre ambos movimientos.
Consciente de que su compañía atraviesa por un buen momento, Fernández Alba cuenta una anécdota que permite hacerse una idea de la satisfacción de sus clientes. “Recuerdo con especial interés a un cliente francés, muy exigente, el cual nos pidió una góndola con especificaciones muy técnicas”, rememora el director general. “Cuando vio el vehículo, lo primero que dijo fue: ‘No me puedo creer que hayáis mejorado lo que tenía en mente”, relata satisfecho el ejecutivo.

Juan Fernández Alba, director general de Leciñena.

 

1¿Ha superado Leciñena su consurso de acreedores?
2¿Dónde tiene su sede Leciñena?
3¿Su producción es en serie o bajo pedido?
4¿De qué empresa es propiedad Leciñena?
5¿Cuántos son los trabajadores de Leciñena?
6¿Qué diversificación lleva a cabo en 2018?¿Qué clientes consigue gracias a su nuevo departamento?
7¿Cuál es el plazo de entrega?

 

 

 

 

ACTIVIDAD 215

 

Un fondo inversor se adjudica el grupo Leciñena y echará al 27% de la plantilla

El juzgado deja escapar la oferta de Wielton, que iba a invertir 8 millones en la planta de Utebo . La jueza opta por Melgasal Invest, sin experiencia en el negocio, en vez de una multinacional líder del sector

 Instalaciones del fabricante de remolques Leciñena, situadas en Utebo. -18/12/2016

El juzgado de lo Mercantil número dos de Zaragoza ha adjudicado el grupo aragonés Leciñena, dedicado a la fabricación de remolques y semirremolques y en concurso de acreedores desde hace casi tres años, a una empresa sin experiencia en este negocio y que despierta desconfianza en la plantilla. Se trata del fondo de inversión Melgasal Invest SL, administrado por el empresario sevillano Juan Manuel Melgarejo y creado hace ocho meses con un capital de 3.000 euros, que prevé despedir al 27% de los 78 empleados de la compañía. Lo sorprendente es que sobre la mesa del tribunal y de la administración concursal había otra oferta del grupo polaco Wielton, tercer fabricante del sector en Europa, que en su propuesta de compra planteaba invertir más de 8 millones en la planta de Utebo.

Leciñena es una empresa histórica, con más de 50 años de historia a sus espaldas, que era propiedad de la familia del mismo nombre. Entró en concurso de acreedores en enero del 2014 como consecuencia del derrumbe del sector durante la crisis –las ventas llegaron a caer un 80% en un año– y con una deuda que rondaba los 40 millones de euros. En septiembre del 2015, el grupo solicitó su liquidación con el objetivo de desprenderse de sus activos improductivos y asegurar la viabilidad de la fábrica.
Pese a todo, su actividad no ha cesado en todo este tiempo. Eso sí, con una plantilla de 78 personas (68 en Utebo y 10 en taller de reparación de Barcelona), frente a los 240 que tenía en el 2008. Incluso, en los últimos años ha mantenido una progresiva recuperación de sus ventas y pedidos, lo que hacía vislumbrar que era posible reflotar su actividad de la mano de un inversor del sector.

Dos ofertas
Los posibles compradores llegaron, pero el resultado de la venta despierta dudas. La administración concursal, ejercida por el despacho de abogados Paul y De Miguel, recibió dos ofertas en firme. La propuesta económica de Melgasal asciende a 5.759.000 euros (1.865.000 euros por el negocio y 3.894.000 euros por los inmuebles), además de 2 millones por una solar de La Muela (Centrovía) que la firma aragonesa adquirió en el 2005 por 14 millones, pero que al final no se ha incluido en la compra. Además, plantea prescindir el 27% de la plantilla (21 despidos).

El grupo Wielton, por su parte, ofrece 4.703.000 (1.928.000 euros por la unidad productiva y 2.775.000 euros por los inmuebles), pero hace constar que está negociando con los acreedores bancarios (Sabadell, Santander y Popular) para acordar un arriendo de la instalación y desvincular los activos inmobiliarios de la operación ya que su interés se centra en la actividad productiva. El grupo polaco tan solo prevé el despido de siete trabajadores.

La oferta de adquisición presentada por el grupo polaco se compromete además a invertir 8,4 millones de euros en la renovación de las instalaciones de Leciñena, la compra de nueva maquinaria para optimizar los procesos de fabricación y la inyección de liquidez en las cuentas de la empresa. El plan de negocio de Weilton se marca como objetivo multiplicar por seis la producción actual (250 unidades por año) en un plazo de cinco anualidades.

La previsión de inversión de Melgasal es muy inferior (entre 1,2 y 1,5 millones) y su proyecto contemplaba elevar la fabricación a un ritmo del 50% por año. Melguijero había presentado anteriormente tres ofertas de compra con distintas sociedades que no llegaron a fructificar. La cuarta, sin embargo, fue la elegida.

Tanto el comité, que lidera CCOO, como un grupo de 38 trabajadores comunicaron a la administración concursal su apoyo a la propuesta de Wielton. Pese a ellos, los gestores concursales se inclinaron en su informe final por Melgasal, aunque señalaron que si culminaba el acuerdo de alquiler del grupo polaco con los bancos, considerarían mejor la oferta de la multinacional. No hubo margen para que así ocurriera. Su escrito fue remitido el pasado 12 de diciembre a la jueza María del Carmen Villellas, que tan solo un día después firmó un auto que dio como vencedor a la firma de Melgarejo.

1¿Cuál es la actividad del Grupo Leciñena?
2¿Hace cuántos años se encuentra la empresa en concurso de acreedores?
3¿Cuál ha sido la resolución del concurso de acreedores?
4¿Cuántos trabajadores llegó a tener la empresa? ¿Cuántos tiene ahora?

 

 

ACTIVIDAD 216

Valeo invierte 5,3 millones en la producción en Zaragoza de sistemas térmicos para vehículos eléctricos y de hidrógeno, ayudado por Economía  01 de abril de 2022
Marta Gastón ha visitado la fábrica del grupo, beneficiaria de las subvenciones a la I+D empresarial convocadas por el departamento

La empresa Valeo Térmico, en colaboración con ITAINNOVA, ha invertido más de 5,3 millones de euros en dos proyectos para el desarrollo de nuevos productos para la gestión térmica del vehículo eléctrico y de hidrógeno, que han sido subvencionados por el departamento de Economía, Planificación y Empleo a través de sus líneas de ayudas para proyectos de I+D empresarial. En total, estas iniciativas -que ha podido conocer este viernes in situ la consejera Marta Gastón- han recibido más 1,86 millones de euros a través de las dos convocatorias dirigidas a impulsar este tipo de inversiones vinculadas a la movilidad sostenible en nuestra Comunidad Autónoma.
Se trata de dos nuevas líneas en las que Valeo ya está produciendo refrigeradores de baterías por un lado y, por otro, bombas de calor que sirven también para enfriar la batería durante la carga rápida del vehículo. “Estos proyectos permiten a esta planta de Zaragoza ser más competitiva dentro de la multinacional Valeo”, ha destacado Marta Gastón, que considera que “apostar por la I+D no solo hace más competitivas a nuestras plantas, también nos hace más competitivos como Comunidad Autónoma y nos permite apostar de forma práctica por el valor añadido”.
El último proyecto puesto en marcha es el denominado NUPROVEH, centrado en el desarrollo experimental de nuevos productos y procesos para la gestión térmica del vehículo eléctrico y de hidrógeno, en concreto, de la mencionada bomba de calor que ya se está produciendo desde inicio de este año. El presupuesto previsto para este trabajo asciende a 1,8 millones de euros y con él la compañía, en alianza con ITAINNOVA, optó a la última convocatoria de ayudas a la I+D en movilidad sostenible del departamento que dirige Gastón, recibiendo una subvención de 636.810 euros.
En total, el pasado año el departamento de Economía, Planificación y Empleo respaldó 11 proyectos de desarrollo experimental e investigación industrial vinculados a la movilidad sostenible, además de otros cuatro del sector farmacéutico y 13 de economía circular. Esos 28 proyectos de I+D empresarial impulsados por estas convocatorias han permitido promover en Aragón una inversión de 60 millones de euros.
En 2019, el departamento de Economía había convocado por primera vez este tipo de ayudas a la I+D dirigidas exclusivamente al desarrollo del vehículo eléctrico, subvencionando otros nueve proyectos diferentes que han generado una inversión de 53,9 millones de euros en nuestra Comunidad Autónoma.
Entre esas iniciativas subvencionadas figuraba el proyecto SISTEVE de Valeo Térmico, promovido también en alianza con ITAINNOVA, y dirigido al desarrollo de sistemas térmicos para vehículos eléctricos, que ha permitido implantar una línea de producción de refrigeradores de baterías en funcionamiento desde el mes de septiembre. Para dicho proyecto, que tuvo un presupuesto total de 3,5 millones de euros, la empresa recibió una subvención de cerca de 1,22 millones de euros.
Valeo Térmico
Valeo Térmico, S.A. está especializada en el diseño, validación, fabricación y suministro a clientes en todo el mundo de productos para la refrigeración y climatización del automóvil. En su planta de Zaragoza trabajan 544 empleados, 38 de ellos en proyectos de I+D, y se fabrican 2,6 millones de unidades al año. En 2022 esperan alcanzar los 146 millones de euros en ventas y destinar 8,7 millones a I+D y 3,9 millones de euros a inversiones industriales. En 2025, esta planta –que empezó a funcionar en su actual ubicación en 1968- espera ser líder en la península Ibérica para las tecnologías de enfriamiento de vehículos eléctricos.
Entre sus clientes figuran los principales fabricantes de automóviles, a los que vende productos basados en las tecnologías más avanzadas, como refrigeradores de gases de escape, refrigeradores de aceite, sistemas de climatización o enfriadores de baterías.
Esta compañía forma parte de la multinacional Valeo, un grupo industrial focalizado en el diseño, producción y venta de componentes, sistemas integrados y módulos destinados al sector del automóvil. A nivel mundial, el Grupo Valeo cuenta con 184 fábricas, 64 centros de I+D y 16 plataformas de distribución, y emplea 103.200 personas en 31 países. Se trata de uno de los principales proveedores del sector del automóvil y entre sus objetivos prioritarios está reducir la huella de carbono y lograr la neutralidad en 2050.
 

 

• ¿A cuánto asciende la inversión realizada?
• ¿Cuál es el objeto de la inversión?
• ¿A qué dos productos va destinada esta inversión?
• ¿A cuánto asciende la subvención que ha recibido del Gobierno de Aragón?
• ¿Quiénes son sus clientes?
• ¿Qué productos vende?
• ¿A qué grupo multinacional pertenece la planta de Zaragoza?
• ¿A qué se dedica la multinacional?
• ¿Cuántas plantas tiene la multinacional?
• ¿Cuál es uno de sus objetivos prioritarios?

 

 

 

ACTIVIDAD 218

Adient fabricará en Pedrola los asientos del próximo C4 Cactus
El modelo se ensamblará en la planta de PSA en Villaverde (Madrid)  23/2/2018
Adient (la antigua Johnson Controls) fabrica asientos para automóviles en Pedrola
La planta que el fabricante de componentes del automóvil Adient (la antigua Johnson Controls) tiene en Pedrola se ha adjudicado el contrato para el suministro de asientos para la nueva generación del Citroën C4 Cactus, que se ensamblará en la factoría del grupo francés PSA en Villaverde (Madrid) desde 2020.
La dirección de la fábrica de Pedrola comunicó la noticia a su comité de empresa este jueves, el mismo día en el que se supo que los asientos del nuevo Corsa que se fabricará en la planta de Opel en Figueruelas desde noviembre de 2019, contrato al que también optaba Adient, serán producidos por la compañía Lear Corporation en Épila.
Con el nuevo encargo, Adient Pedrola se consolida como un proveedor importante para la multinacional francesa PSA. Pese a no hacerse con la adjudicación del nuevo Corsa -modelo para el que iba a trabajar, según los planes originales de Opel cuando esta marca pertenecía aún a General Motors-, esta factoría zaragozana es una destacada suministradora de asientos para la planta de Figueruelas. Adient produce ahí los asientos de los tres SUV o 'todocaminos' que se montan en el centro aragonés de Opel: los del Mokka X y, desde el año pasado, los del Crossland X y el Citroën C3 Aircross.

1._¿Qué destino tienen los asientos de Adient Pedrola?
2._ ¿Qué es el comité de empresa?
3._ ¿Quién fabrica los asientos del nuevo Opel Corsa Figueruelas?
4._ ¿De qué modelos Opel Figueruelas fabrica Adient?
5._Existe competencia en el mercado de proveedores de Opel figueruelas
6._ ¿Cuál es el modelo de adjudicación de los contratos de aprovisionamiento en la fábrica Opel Figueruelas.

 

 

 

 

ACTIVIDAD 300

Fútbol Emotion: de vender equipación para porteros a facturar 29 millones de euros  marzo, 2020

Fútbol Emotion es uno de los mayores especialistas en material de fútbol en España, y uno de los tres principales de Europa.  Cuenta con 22 tiendas físicas en España y Portugal, y su comercio electrónico supone más del 60% de las ventas de la empresa. Esta compañía ha pasado de vender prendas de porteros en su tienda física a ser una potencia de comercio electrónico europeo con una facturación de 29 millones de euros en 2019.
Este negocio fue creado por Javier Sánchez Broto (48 años), portero con una extensa carrera profesional en equipos como Zaragoza, Villarreal, Málaga o Celtic de Glasgow. «Hice lo contrario que decía Johan Cruyff en ese momento, el cual comentaba que el futbolista solo debía dedicarse a jugar, así que fundé Soloporteros», recuerda Javier.
Fue justamente en esta última etapa en Escocia, todavía en activo, cuando se lanzó a emprender buscando una salida profesional. En una carta enviada desde allí, y que conserva enmarcada en su despacho, contó a su padre la idea con detalle.  Carta que envió Javier Sánchez Broto a su padre explicándole su idea.  Tal y como cuenta Javier, «todo comenzó con una inversión de 60.000€. Mi padre me comento que si no vendía un guante, eso sería lo que perdería, así que me decidí y no nos ha ido mal, sobre todo sabiendo que nunca hemos pedido un crédito«.
La empresa nace en el año 2001 bajo el nombre de Soloporteros en una pequeña tienda física en Zaragoza y vendiendo por internet, con la intención de dar respuesta a la necesidad que tenían los guardametas de encontrar material específico.   Al principio, buscaban su espacio en un mundo de ecommerce poco desarrollado en España. Más aún, con la desconfianza que generaba comprar algo eligiendo una talla por internet. ¿Quién se iba a atrever a comprar unos guantes en una web?
Soloporteros era desconocida para el público en general, y empezó haciendo ruido gracias a la visibilidad que disponía Javier Sánchez Broto como portero profesional, algo fundamental para las distintas acciones de marketing. Javier recuerda una de las más impactantes: «Aposté 5.000 pares de guantes contra Deco, jugador del Barcelona, pensando que ganaríamos con el Getafe en el Camp Nou. Y perdimos, pero la publicidad de salir en todas las televisiones y periódicos fue brutal«.
En este negocio, al dirigirse a un segmento tan concreto como el mundo del portero, casi la única opción para escalar era romper las barreras físicas y adentrarse en la red. Al principio contaban con un rudimentario comercio electrónico, realizado por una empresa externa. Poco a poco fueron creando conocimiento in-house y construyendo una plataforma propia de ecommerce adaptada exactamente a las necesidades de la empresa.
El negocio siguió creciendo y abrieron la primera tienda en Madrid en el año 2008. Un pequeño showroom donde probarse los productos que después se recibirían en el domicilio los clientes. Tal y como comenta Héctor Mainar, «validamos el éxito, y comenzamos a abrir más tiendas por toda la geografía española. Y poco a poco comenzamos a vender otro tipo de material: botas de fútbol, zapatillas de fútbol sala y productos oficiales de equipos, que nos permitieron ampliar nuestro espectro, desde un ecommerce de nicho hasta llegar a todo aquel interesado en fútbol«.
Las aspiraciones internacionales de la empresa hicieron que hasta el nombre de Soloporteros se les quedara pequeño. Decidieron cambiar la marca a Fútbol Emotion, un concepto mucho más global que abarca a todos los clientes y que es la enseña de la compañía desde 2015.
El éxito de Fútbol Emotion está ligado a su modelo de negocio, que tal y como describe Héctor Mainar, tiene los siguientes pilares básicos:

• Digitalización: «Somos muy potentes tecnológicamente, con una plataforma propia de comercio electrónico en constante evolución, y un ERP (sistemas de planificación de recursos empresariales) de desarrollo interno. Eso nos permite articular muy bien todos nuestros procesos, y escalar de forma progresiva».
• El producto: «Tanto por la gran cantidad y variedad de stock, como por el conocimiento del mismo y todos los contenidos que creamos alrededor suyo.»
• Innovación en procesos: «Que mejoran la experiencia del usuario: métodos de pago, devoluciones, gestión omnicanal del dato, comunicación, etcétera. Cada vez disponemos de más información de cada uno de estos elementos, que nos permiten tomar las mejores decisiones y poner el foco en los proyectos más interesantes en cada momento. Además, seguimos siendo inquietos para lanzar diferentes proyectos dentro de la compañía, que nos den nuevas vías de crecimiento».

Desde la perspectiva de trabajar con un modelo de negocio consolidado, Mainar lanza una serie de consejos útiles para los emprendedores que quieran vender online: «Hoy en día es imprescindible encontrar un buen producto, donde Amazon o una marca no nos pueda eclipsar. Y a ser posible, donde una marca fabricante no nos pueda saltar».  Explica Héctor que «se debe aportar un toque personal, de aquello que dominemos: contenidos, productos, eventos o lo que gire alrededor. Después, ganar el control de la tecnología y ser capaces de crear todo aquello que concibamos, con control del último detalle de cómo ocurre cualquier cosa en nuestra empresa. Y después, una vez nuestra web esté perfecta y podamos ofrecer al cliente todo lo que necesite, comenzar a captar tráfico y clientes mediante el uso del marketing online. Y todo ello sin olvidar que, en el fondo, somos ‘tenderos’ y tenemos que estar obsesionados con el stock y el margen de producto.»
Fútbol Emotion tiene una clara estrategia de especialización para dar al usuario la gama más amplia de material de fútbol, prescrita por especialistas, y con productos exclusivos. Mainar afirma que «donde acaba una tienda multideporte al uso, comenzamos nosotros. Buena parte de nuestro material no se puede encontrar en tiendas generalistas o marketplaces«.  En este sentido, prosigue Hector, «triunfan nuestras opciones de personalización, ponemos en los productos el nombre, número, bandera del jugador, emojis, etcétera. Hasta recientemente hemos incorporado un artista en la compañía para crear auténticas obras de arte pintadas a mano sobre la bota, trabajando prácticamente como un estudio de tatuajes».
Las marcas apoyan esta especialización como estrategia de segmentación de su producto; si una bota exclusiva sale al mercado, en España solamente se puede conseguir en Fútbol Emotion. «La creación de contenidos apoya mucho el storytelling de cada marca: cuidamos al detalle nuestras descripciones de producto, realizamos hasta 10 fotografías propias de cada uno de ellos, creamos atractivas páginas de lanzamiento, comunicación en vídeo y newsletters«, explica su director digital.
Actualmente venden a más de 150 países, con una facturación de 29 millones de euros en 2019, de los que un 60% se corresponden al canal online. Cuentan con 22 tiendas físicas, y una plantilla que ya supera los 200 empleados. Uno de los principales retos de la empresa es continuar focalizados en mantener la rentabilidad durante este crecimiento, y sobre todo crear la estructura de personal necesaria, clave para llevar a la compañía al siguiente nivel.

1¿Cuántas tiendas físicas tiene en España?                  2¿Cuál es su facturación?
3¿Quién es su fundador?                                    4¿En qué año nace la empresa?
5¿Con qué nombre?  6¿Qué acción de márketing les dio a conocer?
7¿Qué estrategia lleva a cabo la empresa liderazgo en costes, diferenciación o segmentación?
8¿Por qué cambiaron a Futbol emotion?
9¿Cuáles son los pilares básicos del éxito del negocio?
10¿Cuál es el principal consejo para la venta on line?
11¿Qué porcentaje de sus ventas corresponde al canal on line?

 

 

 

ACTIVIDAD 240

Futbol Emotion crece al 40% y apuesta por liderar su sector en el sur de Europa

La compañía fundada por el exportero Sánchez Broto, un referente ‘online’, apunta a los 30 millones de facturación, va a una sede más grande y entra en nuevos negocios.

ACTUALIZADA 12/5/2019 A LAS 02:00

 

F

 

 

 

"El nombre de Soloporteros se nos quedó corto e incluso estaba lastrando nuestras posibilidades de crecimiento internacionales", apunta Carlos Sánchez Broto al explicar las razones del cambio que se produjo en 2016, cuando ya vendían mucho más que equipamiento para porteros y querían impulsar aún más su presencia exterior. Fue entonces cuando la firma aragonesa optó por el nombre de Futbol –y no ‘football’, porque debía notarse que la empresa es marca España y procede de un país que ya es campeón del mundo– y Emotion, "un guiño al mundo internacional ‘online’, que explica muy bien lo que somos y queremos transmitir", precisa el director general.
Carlos Sánchez Broto empezó a trabajar en la empresa que creó su hermano con su padre como director financiero cuando tenía 18 años y estaba estudiando la carrera. Fue vendedor de tienda (en Delicias) y ha pasado por todos los departamentos de la empresa, desde el ‘call center’ o la contabilidad hasta el marketing o el negocio puro y duro. "Mi hermano y mi padre no me lo han puesto fácil", reconoce ahora, a sus 34 años, sin olvidarse de destacar cómo el negocio familiar (al que entró en mayo de 2018 como socio minoritario el fondo Meridia Capital) se ha nutrido de mucha gente joven "que considera la empresa como suya" y ¡cómo no! le encanta el fútbol.
Trabajan en Futbol Emotion hoy unas 140 personas, 115 de ellas en instalaciones de Plaza que se han quedado pequeñas, por lo que la compañía se trasladará en breve a una sede más grande, con 6.000 m2 para logística y dos altillos que suman 3.000 m2 más.

Cuartel general en Plaza

Plaza es el centro neurálgico de la empresa, donde se realizan todas las tareas administrativas y 50 empleados trabajan activamente para nutrir su web, no en vano el 60% de las ventas de Futbol Emotion se hace ‘online’ –hay clientes en más de 150 países– y la firma registra más de 45.000 visitas diarias de 1,5 millones de seguidores (es el tercer ‘retailer’ en España en ese tema) y cuenta con más de un millón de seguidores en Youtube. 15 personas dotan de contenidos en la red en español, italiano, francés y portugués y a los clientes se les atiende también en varias lenguas.
Futbol Emotion no descuida su parte física, ya que la experiencia presencial es muy importante para la marca. Lo hace en sus 22 tiendas, 21 en España y una en Portugal (en Lisboa), si bien en julio abre una más en Oporto y proyecta hacer lo propio en Italia (en Milán) y, más adelante, en Francia. En estos países la empresa es socia estratégica de Adidas y Nike, lo que suma mucho a sus ventas y a su aspiración a liderar el sector en el sur de Europa, aunque Carlos Sánchez Broto no se olvida de un objetivo quizás más importante: la rentabilidad. "Crecemos en facturación, pero también en Ebitda. La solidez de la compañía es fundamental", afirma.

 

1. ¿Quién es su fundador? ¿En qué año se fundó?

2¿Qué necesidad desatendida identificó?

3¿En qué segmento decidió especializarse?

4._FACTURACIÓN
4.1. ¿Cuál es su facturación o ventas en 2017?

4.2. ¿Cuál es su facturación o ventas en 2018?

4.3. ¿Cuánto ha crecido?

5¿Forma de distribución principal?

6¿Qué nuevos productos ha lanzado?

7Describe la estrategia de crecimiento de la empresa.

8Dibuja el organigrama de la empresa.

9 ¿Quiénes son los partners de la empresa?

 

 

 

 

 

ACTIVIDAD 250

Fútbol Emotion: de vender equipación para porteros a facturar 29 millones de euros  marzo, 2020

Fútbol Emotion es uno de los mayores especialistas en material de fútbol en España, y uno de los tres principales de Europa.  Cuenta con 22 tiendas físicas en España y Portugal, y su comercio electrónico supone más del 60% de las ventas de la empresa. Esta compañía ha pasado de vender prendas de porteros en su tienda física a ser una potencia de comercio electrónico europeo con una facturación de 29 millones de euros en 2019.
Este negocio fue creado por Javier Sánchez Broto (48 años), portero con una extensa carrera profesional en equipos como Zaragoza, Villarreal, Málaga o Celtic de Glasgow. «Hice lo contrario que decía Johan Cruyff en ese momento, el cual comentaba que el futbolista solo debía dedicarse a jugar, así que fundé Soloporteros», recuerda Javier.
Fue justamente en esta última etapa en Escocia, todavía en activo, cuando se lanzó a emprender buscando una salida profesional. En una carta enviada desde allí, y que conserva enmarcada en su despacho, contó a su padre la idea con detalle.  Carta que envió Javier Sánchez Broto a su padre explicándole su idea.  Tal y como cuenta Javier, «todo comenzó con una inversión de 60.000€. Mi padre me comento que si no vendía un guante, eso sería lo que perdería, así que me decidí y no nos ha ido mal, sobre todo sabiendo que nunca hemos pedido un crédito«.
La empresa nace en el año 2001 bajo el nombre de Soloporteros en una pequeña tienda física en Zaragoza y vendiendo por internet, con la intención de dar respuesta a la necesidad que tenían los guardametas de encontrar material específico.   Al principio, buscaban su espacio en un mundo de ecommerce poco desarrollado en España. Más aún, con la desconfianza que generaba comprar algo eligiendo una talla por internet. ¿Quién se iba a atrever a comprar unos guantes en una web?
Soloporteros era desconocida para el público en general, y empezó haciendo ruido gracias a la visibilidad que disponía Javier Sánchez Broto como portero profesional, algo fundamental para las distintas acciones de marketing. Javier recuerda una de las más impactantes: «Aposté 5.000 pares de guantes contra Deco, jugador del Barcelona, pensando que ganaríamos con el Getafe en el Camp Nou. Y perdimos, pero la publicidad de salir en todas las televisiones y periódicos fue brutal«.
En este negocio, al dirigirse a un segmento tan concreto como el mundo del portero, casi la única opción para escalar era romper las barreras físicas y adentrarse en la red. Al principio contaban con un rudimentario comercio electrónico, realizado por una empresa externa. Poco a poco fueron creando conocimiento in-house y construyendo una plataforma propia de ecommerce adaptada exactamente a las necesidades de la empresa.
El negocio siguió creciendo y abrieron la primera tienda en Madrid en el año 2008. Un pequeño showroom donde probarse los productos que después se recibirían en el domicilio los clientes. Tal y como comenta Héctor Mainar, «validamos el éxito, y comenzamos a abrir más tiendas por toda la geografía española. Y poco a poco comenzamos a vender otro tipo de material: botas de fútbol, zapatillas de fútbol sala y productos oficiales de equipos, que nos permitieron ampliar nuestro espectro, desde un ecommerce de nicho hasta llegar a todo aquel interesado en fútbol«.
Las aspiraciones internacionales de la empresa hicieron que hasta el nombre de Soloporteros se les quedara pequeño. Decidieron cambiar la marca a Fútbol Emotion, un concepto mucho más global que abarca a todos los clientes y que es la enseña de la compañía desde 2015.
El éxito de Fútbol Emotion está ligado a su modelo de negocio, que tal y como describe Héctor Mainar, tiene los siguientes pilares básicos:

• Digitalización: «Somos muy potentes tecnológicamente, con una plataforma propia de comercio electrónico en constante evolución, y un ERP (sistemas de planificación de recursos empresariales) de desarrollo interno. Eso nos permite articular muy bien todos nuestros procesos, y escalar de forma progresiva».
• El producto: «Tanto por la gran cantidad y variedad de stock, como por el conocimiento del mismo y todos los contenidos que creamos alrededor suyo.»
• Innovación en procesos: «Que mejoran la experiencia del usuario: métodos de pago, devoluciones, gestión omnicanal del dato, comunicación, etcétera. Cada vez disponemos de más información de cada uno de estos elementos, que nos permiten tomar las mejores decisiones y poner el foco en los proyectos más interesantes en cada momento. Además, seguimos siendo inquietos para lanzar diferentes proyectos dentro de la compañía, que nos den nuevas vías de crecimiento».

Desde la perspectiva de trabajar con un modelo de negocio consolidado, Mainar lanza una serie de consejos útiles para los emprendedores que quieran vender online: «Hoy en día es imprescindible encontrar un buen producto, donde Amazon o una marca no nos pueda eclipsar. Y a ser posible, donde una marca fabricante no nos pueda saltar».  Explica Héctor que «se debe aportar un toque personal, de aquello que dominemos: contenidos, productos, eventos o lo que gire alrededor. Después, ganar el control de la tecnología y ser capaces de crear todo aquello que concibamos, con control del último detalle de cómo ocurre cualquier cosa en nuestra empresa. Y después, una vez nuestra web esté perfecta y podamos ofrecer al cliente todo lo que necesite, comenzar a captar tráfico y clientes mediante el uso del marketing online. Y todo ello sin olvidar que, en el fondo, somos ‘tenderos’ y tenemos que estar obsesionados con el stock y el margen de producto.»
Fútbol Emotion tiene una clara estrategia de especialización para dar al usuario la gama más amplia de material de fútbol, prescrita por especialistas, y con productos exclusivos. Mainar afirma que «donde acaba una tienda multideporte al uso, comenzamos nosotros. Buena parte de nuestro material no se puede encontrar en tiendas generalistas o marketplaces«.  En este sentido, prosigue Hector, «triunfan nuestras opciones de personalización, ponemos en los productos el nombre, número, bandera del jugador, emojis, etcétera. Hasta recientemente hemos incorporado un artista en la compañía para crear auténticas obras de arte pintadas a mano sobre la bota, trabajando prácticamente como un estudio de tatuajes».
Las marcas apoyan esta especialización como estrategia de segmentación de su producto; si una bota exclusiva sale al mercado, en España solamente se puede conseguir en Fútbol Emotion. «La creación de contenidos apoya mucho el storytelling de cada marca: cuidamos al detalle nuestras descripciones de producto, realizamos hasta 10 fotografías propias de cada uno de ellos, creamos atractivas páginas de lanzamiento, comunicación en vídeo y newsletters«, explica su director digital.
Actualmente venden a más de 150 países, con una facturación de 29 millones de euros en 2019, de los que un 60% se corresponden al canal online. Cuentan con 22 tiendas físicas, y una plantilla que ya supera los 200 empleados. Uno de los principales retos de la empresa es continuar focalizados en mantener la rentabilidad durante este crecimiento, y sobre todo crear la estructura de personal necesaria, clave para llevar a la compañía al siguiente nivel.

1¿Cuántas tiendas físicas tiene en España?                  2¿Cuál es su facturación?
3¿Quién es su fundador?                                    4¿En qué año nace la empresa?
5¿Con qué nombre?
6¿Qué acción de márketing les dio a conocer?
7¿Qué estrategia lleva a cabo la empresa liderazgo en costes, diferenciación o segmentación?
8¿Por qué cambiaron a Futbol emotion?
9¿Cuáles son los pilares básicos del éxito del negocio?
10¿Cuál es el principal consejo para la venta on line?
11¿Qué porcentaje de sus ventas corresponde al canal on line?

 

 

 

ACTIVIDAD 252

La juez admite el concurso voluntario de acreedores del Real Zaragoza  14/6/2011

El Real Zaragoza, que arrastra una deuda de unos 90 millones de euros, ha presentado concurso de acreedores voluntario en el registro de los juzgados de la capital aragonesa, según publica hoy Heraldo de Aragón.  Los abogados representantes de la SAD zaragocista presentaron la semana pasada la documentación en las ventanillas del registro de los Juzgados de la Plaza del Pilar y dieron comienzo así al proceso.   La titular del juzgado número 2 de lo mercantil declara «en concurso a Real Zaragoza, toda vez que ha sido acreditado su estado de insolvencia actual».
Los concursos de acreedores se clasifican en dos tipos, el concurso voluntario y el concurso necesario. Así, se llama concurso voluntario a aquel que fue instado por el deudor (la propia empresa) y concurso necesario el que es instado por alguno de los acreedores de la empresa.
La jueza determina que la administración concursal estará integrada por el abogado Julián Andrés Jiménez Lenguas, el economista Carlos Terreu Lacort y el acreedor Industrias Gráficas La Moderna. S.L.

Tras más de dos años intentando evitar la desembocadura en la ley concursal, circunstancia que siempre generó profundo rechazo en Agapito Iglesias, el presidente de la entidad no ha tenido más opción que acudir a esta figura jurídica para intentar reflotar la sociedad en una situación límite.
El balance actual del club aragonés recoge un pasivo de alrededor de 130 millones de euros brutos -107 netos- y tiene comprometida una deuda a terceros que supera los 90 millones.
Este concurso de acreedores es el mayor presentado en el fútbol español. Hasta ahora el club con mayor deuda era el Betis, con unos 85 millones de euros.

1¿Quién ha presentado la solicitud de concurso de acreedores del Real Zaragoza?

2¿Qué forma jurídica tiene el Real Zaragoza?

3¿Quién administra ahora la empresa Real Zaragoza (Administración concursal)?

4¿A cuánto asciende la deuda del Real Zaragoza?

 

 

 

La jueza acepta la petición del Real Zaragoza de suspender el tercer pago del concurso de acreedores, de 2,4 millones  10/9/2020

La SAD solicitó el pasado 20 de julio este aplazamiento alegando el grave e irresoluble perjuicio que le generó la situación tras la pandemia de covid-19, el confinamiento, el estado de alarma y el colapso de la normalidad.
​Alivio superlativo para la economía del Real Zaragoza y, por ende, para su margen de maniobra financiero a partir de ya mismo. La jueza del Juzgado de lo Mercantil número 2 de Zaragoza, María Carmen Villellas Sancho, quien gestiona el concurso de acreedores del Real Zaragoza desde hace una década, ha estimado el recurso presentado por la SAD aragonesa el pasado mes de julio en el que solicitó la suspensión del pago del tercer plazo del concurso de acreedores, que vencía en estas fechas del verano de 2020 y que asciende a 2,4 millones de euros. 
La jueza ha atendido las razones del Real Zaragoza y ha decidido, tal y como propuso el propio club zaragozano en su petición a modo de alternativa, que esa cantidad dineraria se prorratee y se añada a los diferentes plazos que restan hasta consumar el pago completo de la deuda, cuotas que el club blanquillo deberá pagar los meses de julio de 2021, 2022, 2023, 2024 y 2025, es decir, en las próximas cinco anualidades.
La SAD zaragozana solicitó el pasado 20 de julio este aplazamiento alegando el grave e irresoluble perjuicio que le generó la situación derivada tras la pandemia de covid-19, el confinamiento, el estado de alarma y el colapso de la normalidad. El plan previsto en la contabilidad del Real Zaragoza, conocido y reseñado en su día tanto a las autoridades judiciales, como al ente que rige el fútbol profesional español (La Liga) y a los propios acreedores, se vio truncado de raíz al paralizarse de raíz la vida a mitad de marzo. 
Las dos principales fuentes de dinero que se vieron cerradas sin remedio en las arcas del Real Zaragoza fueron las relativas a la imposibilidad de que hubiese público en las gradas en los últimos 11 partidos de liga (6 jugados en La Romareda) y a la repercusión sobre la SAD zaragocista de las pérdidas globales sufridas por La liga, estimadas en alrededor de 400 millones de euros por las disfunciones en publicidad, televisión y demás fuentes de financiación de la patronal del fútbol español. 
El Real Zaragoza, en su solicitud formal al Juzgado de lo Mercantil número 2, cifró en "más de 4 millones de euros los efectos de la pérdida de ingresos tras el estallido de la covid-19", unos recursos desvanecidos inesperadamente que, según subrayó la SAD en su argumentario, estaban reflejados "según las estimaciones indicadas por La Liga".

1¿Qué ha solicitado el Real Zaragoza?

2¿Por qué el Real Zaragoza no puede hacer frente a los pagos resultado del convenio de resolución del Concurso de Acreedores?

3¿Cuáles son las dos principales vías de ingresos que se han visto afectadas?

4¿A cuánto ascienden las pérdidas estimadas?

 

 

 

 

ACTIVIDAD 435

 

1¿Cuándo nace el Grupo?   2¿Cuáles son los principales productos de Lacasa?
3¿Es una empresa familiar?   4¿Cuál es el factor clave del éxito de la empresa?
5Completa la frase.  El lanzamiento al mercado de un producto es el resultado de ………………..
6¿Cuántos empleados?   7¿Dónde tiene sus instalaciones?   9¿A cuántos países exporta?

 

 

ACTIVIDAD 438

Popeyes inaugura su primer restaurante en Zaragoza   Restauración News  3 mayo, 2022

Popeyes, propiedad de Restaurant Brands Iberia, abre las puertas de su primer restaurante en Zaragoza. Se trata de la primera apertura de la enseña especializada en pollo frito en Aragón y con ella alcanza la cifra de 55 locales en nuestro país.

El nuevo restaurante se ubica en el centro comercial Puerto Venecia, y con él se han creado 30 nuevos puestos de trabajo en Zaragoza. La marca comienza así su expansión por Aragón, donde ha realizado una inversión de más de 1,2 millones de euros para seguir creciendo.
Restaurant Brands Iberia suma en total una inversión de 11 millones de euros en Aragón por sus 11 establecimientos de Burger King y este nuevo de Popeyes. En total, el grupo de restauración emplea a 360 trabajadores.

Hoy inauguramos nuestro primer restaurante en Zaragoza y estamos muy orgullosos de poder sumarnos a su gran oferta gastronómica que, junto con su destacado patrimonio cultural, hacen de esta comunidad el territorio perfecto para llegar con nuestro pollo con sabor a Louisiana”.   
Con motivo del aterrizaje de Popeyes en Zaragoza, Miki Nadal ha asistido al restaurante para adentrarse en las cocinas y elaborar su propia hamburguesa.  Además, todos los clientes del restaurante que acudieron al restaurante recibieron delantales de Popeyes personalizados con la firma de Miki Nadal.

 

 

POPEYES ATERRIZA EN ZARAGOZA - (labuenavidaenzaragoza.com)

Popeyes® centro comercial Puerto Venecia, Zaragoza
El nuevo establecimiento cuenta con más de 351,66 m2 una zona de ocio infantil para los más pequeños y formato open kitchen, eliminando así las barreras entre la cocina y el cliente. El restaurante ofrece también servicio take away, sistema de autopedido y, servicio a domicilio a través de su plataforma de reparto propia. De este modo, Popeyes® será el encargado de entregar todos los pedidos realizados tanto a través de la app de Popeyes® España como de las de los distintos agregadores con el objetivo de mantener el control de todo el proceso desde la elaboración hasta la entrega del producto.
El horario habitual de apertura del restaurante es de 12:00 a 01:00 de lunes a domingo, a excepción de los viernes y sábados que es de 12:00 a 02:00, aunque se irá adaptando siempre a las modificaciones y restricciones horarias que puedan marcar en cada momento las autoridades pertinentes.
1¿Qué tipo de comida ofrece Popeyes?
2¿Cuál es la empresa franquiciada?
3¿Qué otras franquicias desarrolla la empresa?
4¿Por qué realizan se propios repartos?

 

 

ACTIVIDAD 440

“El Gallo Rojo”, es una empresa aragonesa fundada en 1.969. Dedicada a la fabricación, envasado y comercialización de patatas fritas y aperitivos. Desde nuestros orígenes hemos ido creciendo y evolucionando según las necesidades del mercado. Por esta razón, nuestra ubicación y capacidad ha ido aumentando hasta los 3.300 metros cuadrados de los que disponen nuestra fábrica. La producción de nuestra fábrica, también ha ido creciendo con los años. De los 1.200 kilos/día que empezamos fabricando, hemos llegado a los 10.000 kilos/día con los que contamos en la actualidad.

A lo largo de los años, hemos pasado de estar presentes en el pequeño y tradicional comercio, a estar en las grandes superficies y cadenas de alimentación modernas, como Carrefour, Alcampo, Sabeco, El Corte Inglés…
En el año 2.008, “El Gallo Rojo” pasa a formar parte de uno de los grupos más importantes de Aragón, e integrándose en su estructura. Como consecuencia de esta operación, El Gallo Rojo quedó integrada junto a la marca de frutos secos Buenola en la empresa Tostados de Calidad SL.  Tras aquella operación, la firma de patatas fritas, con fábrica en Utebo (Zaragoza), se integró en la estructrua del grupo consolidado con una cadena de tiendas de autoservicios(El Rincón).  

De esta manera, el grupo queda consolidado por una cadena de tiendas de autoservicio, un tostadero de frutos secos, una panificadora y la nueva adquisición de la fábrica de patatas fritas y aperitivos.

Gracias a esta unión, “El Gallo Rojo”, amplia su distribución y penetra en nuevos clientes, viéndose en la necesidad de seguir innovando y lanzando nuevos productos para adecuarnos a los gustos de los clientes.

En el año 2.010, “El Gallo Rojo” siente la necesidad de renovar su imagen, y realizar un cambio, tanto en el packaging, como en actualizar su logotipo.  Se lleva a cabo un trabajo de restyling del logo, manteniendo la identidad de la marca, como son el gallo y la tipografía, pero se envuelve todo en un circulo y una peana dotándolo de mayor modernidad, fuerza y atractivo para el cliente. El logo, no pierde su identidad y el cliente lo sigue reconociendo como “El gallo Rojo”

Respecto al packaging, se le dota de una línea creativa común a todos los productos, pero proporcionando a cada uno su identidad para que puedan convivir individualmente. Modificamos el material, aportándole una mayor galga para mejorar la protección del producto y unos acabados mates que le proporcionan una mayor percepción de calidad y modernidad.

Lo que ha permanecido casi inalterable es el proceso productivo. "Cada semana nos traen las patatas, que proceden de Aragón, y las metemos en unas tolvas llenas de agua donde se lavan. De ahí, pasan a unas cuchillas donde se pelan y después se vuelven a lavar. Se secan, se cortan y pasan al tren de fritura y luego a la saladora". El único paso algo más complicado es el que se encarga de cortar las patatas de forma ondulada y el que aplica el saborizante. "Todas las líneas están automatizadas, lo que nos permite ganar productividad". Quizá, ese sea el secreto: un proceso sencillo y tradicional para que el sabor de las patatas sea como el de casa.

1¿En qué año se funda?
2¿Cuál es su actividad?
3¿Cuáles son sus clientes?
4¿Dónde está ubicada?
5¿Qué actuaciones lleva a cabo en 2008? ¿En qué grupo queda integrada?
6¿Qué cambios se producen en 2010?
7¿Qué aspecto incrementa la productividad?
8 Cita las empresas más importantes que se muestran en la imagen de la localidad de Utebo

 

 

 

 

ACTIVIDAD 540
SPHERE

 

 

 

ACTIVIDAD 560

Ofreciendo desde 1985 todo tipo de pólizas para particulares y empresas en España, en Zalba-Caldú nuestra mayor preocupación ha sido y sigue siendo, la atención al cliente, asesorando de acuerdo a las necesidades de cada uno de nuestros asegurados.  Gracias a una dilatada experiencia y nuestro poder de negociación ante las compañías aseguradoras, hemos conseguido innovar y desarrollar pólizas que atienden necesidades que anteriormente no estaban siendo atendidas por el sector asegurador.
Nuestra eficiente gestión de siniestros nos permite garantizar a nuestros clientes ahorros en coste y tiempo. Nosotros nos ocupamos de todo, y nos comprometemos a evitarle gastos y preocupaciones.  Fruto de nuestro trabajo, hemos alcanzado ser una de las principales Corredurías de este país y líderes en el sector asegurador del caravaning, camping y los vehículos clásicos, siendo nuestro mayor motivo de satisfacción, comprobar que nuestros propios clientes nos recomiendan a sus familiares y amigos.
 Aon adquiere la correduría zaragozana Zalba Caldú y mantendrá empleo y marca
El grupo británico afianzará su actividad en Aragón con una firma con 57 trabajadores y sede en Utebo   17/9/2019
El grupo británico Aon, proveedor de servicios de gestión de riesgo, seguros y gestión de reaseguros, recursos humanos y consultoría, ha firmado la adquisición de la correduría zaragozana Zalba Caldú, cuyos 57 empleados seguirán trabajando en la sede de Utebo, que mantendrá su especialización en el segmento de seguros para autocaravanas y caravanas, así como en coches clásicos y diferentes colectivos profesionales. Aon mantendrá también la marca aragonesa.
Fuentes de Aon confirmaron la firma de una operación que supone para el grupo "dar un paso más en su estrategia de continuar posicionándose como líder en aquellos nichos que consideramos de alto potencial y crecimiento". Asimismo, informaron del nombramiento de Fernando Ortiz, hasta hace unas semanas director la fecha director de Aon Sports en España, para liderar la nueva andadura de Zalba Caldú, firma creada por Dolores Zalba y Manuel Caldú. Aon seguirá contando con este último, que era el consejero delegado de la correduría zaragozana, en calidad de consultor.
Para Ortiz, que ya se ha trasladado a Zaragoza para asumir este nuevo reto, tiene por delante el objetivo de "sumar las capacidades de Aon al trabajo que estaba haciendo hasta ahora en Zalba Caldú, para seguir ayudando a nuestros clientes y poder ofrecerles un amplio abanico de soluciones aseguradoras".
Aon ya tenía una sede en el centro de Zaragoza, que seguirá funcionando como hasta ahora y trabajará de modo paralelo a la oficina de Zalba Caldú. Con un equipo humano de nueve personas, está especializada en dar soluciones en gestión de riesgos y transferencia de los mismos al mercado asegurador, según fuentes de la firma. "Con presencia desde 1988, gestionamos los programas de riesgos y seguros de las principales empresas de Aragón y de administraciones públicas, así como distintos programas de previsión social y gestión de plantillas", precisaron desde Aon.
Zalba Caldú gestiona unos 20 millones de euros en primas. Aon, a nivel global, registró en 2018 unos ingresos de 10.800 millone de dólares (unos 9.820 millones de euros).
1¿En qué año se fundó? 
2¿Cuál es su mayor preocupación?
3¿Cuáles son sus factores clave del éxito? 
4¿En qué sectores son líderes?
5¿Cuál es su mayor canal de comunicación? 
6¿Qué estrategia lleva a cabo?
7¿Cuántos trabajadores tiene la empresa? 
8¿Qué empresa compra Zalba-Caldú?
9¿Cuál es la actividad de Aon?
10¿Mantendrá la marca y el empleo?
11¿Qué importe gestiona Zalba-Caldú en importes de primas periódicas de seguros?

 

 

 

 

 

 

 

ACTIVIDAD 280

Ibercaja rebaja el ERE:

afectará a 750 personas y se cerrarán 208 oficinas en España

Zaragoza  4/12/2020 -

Ibercaja ha presentado una nueva propuesta para negociar con los sindicatos el expediente de regulación de empleo en la que se rebaja el número de salidas de empleados, que pasa de 790 a 750, y el cierre de oficinas, que ahora propone que sean 208 frente a las 220 planteadas inicialmente. La medida sigue sin ser suficiente para llegar a un acuerdo.

Representantes de Ibercaja y de los sindicatos CCOO, UGT, APECA, ACI y ASIPA han mantenido un nuevo encuentro para negociar el ERE planteado por la entidad financiera. Una reunión en la que Ibercaja ha puesto sobre la mesa una tercera propuesta en la que se han introducido algunas mejoras, pero que siguen siendo insuficientes para poder alcanzar un acuerdo con los sindicatos.

Esta tercera propuesta de Ibercaja contempla un menor número de salidas de empleados y cierre de oficinas. En relación a la plantilla, la entidad financiera ha rebajado en 40 personas el número de salidas que inicialmente planteó. Al principio de la negociación, la entidad financiera apuntó un máximo de 790 empleados, cifra que ahora pasa a ser de 750 personas. Además, se contempla un menor número de cierre de oficinas. En concreto, se pasa de las 220 propuestas a un total de 208 en toda España.

La nueva propuesta también introduce cambios en las condiciones de salida de los trabajadores en relación a la edad. Ibercaja ha establecido una serie de tramos por edades en función del territorio en el que opera la entidad y el personal empleado en esas oficinas territoriales. La escala de edad va desde los nacidos antes del 30 de junio de 1967 a los natos en 1964.

Sin embargo, la entidad no ha introducido cambios en las condiciones económicas que se aplicarían a los trabajadores que dejen la entidad, que siguen estando por debajo de las pactadas en anteriores expedientes.

La nueva propuesta ha vuelto a ser calificada de insuficiente de forma unánime por los sindicatos, que siguen viendo escollos importantes para aceptar esta tercera propuesta y cerrar un acuerdo antes del próximo día 18 de diciembre, fecha en la que finalizaría el plazo de negociación, aunque puede prorrogarse, según han explicado fuentes sindicales a elEconomista

Los principales escollos desde la parte sindical son las condiciones económicas, la movilidad geográfica y la asunción del coste del expediente por el resto de la plantilla, entre otros puntos.

Desde la parte sindical se considera necesario mejorar las condiciones económicas para que los empleados puedan acogerse de forma voluntaria al ERE, ya que apuntan que sin esta mejora económica no habrá voluntariedad, que es una de las principales demandas que los sindicatos han venido reclamando desde el inicio de la negociación.

Diferencias importantes también hay en materia de movilidad geográfica, que no queda limitada con el fin de evitar que los empleados se vean abocados a salir de la entidad al no poder aceptar el traslado. La propuesta reduce la movilidad geográfica a una distancia de 350 kilómetros, pero los sindicatos consideran que, a partir de 150 kilómetros, ya supone un cambio importante de domicilio. Tampoco la movilidad geográfica queda limitada por provincias en esta tercera propuesta de Ibercaja que, además, recoge que, con el fin de optimizar la organización de la entidad, haya 100 personas que se muevan de su destino actual. Un aspecto que los sindicatos quieren también evitar o, por lo menos, minimizar.
Otra de las líneas rojas de la propuesta de Ibercaja son las afecciones sobre la plantilla que continúe trabajando en la entidad, que tendría que soportar recortes en sus condiciones laborales, sobre todo, en el plano económico. Un punto que no se ha incluido -ni siquiera se había planteado- en anteriores expedientes de regulación de empleo en la entidad.

Tras esta última reunión, los sindicatos van a seguir trabajando para intentar acercar posturas con la entidad, pero "sin perjudicar a los trabajadores".

1¿A cuántas personas afectará el ERE?

2¿Quién protagoniza la negociación? ¿Qué sindicatos?

3¿Qué otras modificaciones se establecen en cuanto a moviliad geográfica y condiciones laborales?

 

 

 

 

 

ACTIVIDAD 450

heraldo de Aragón  Famosos de ‘altos vuelos’ en Zaragoza
Macarena Gómez y Aldo Comas inauguran su túnel de viento de Puerto Venecia con una fiesta que reúne a más de 200 personas.   ACTUALIZADA 15/11/2019 A LAS 09:27    Juan Baldrich, Macarena Gómez y Aldo Comas, este jueves, en la fiesta de inauguración.
 los famosos les atrae volar, aunque dé algo de respeto entrar dentro de un cañón en el que el aire alcanza los 290 kilómetros por hora. Así lo demostraron este jueves algunos de los famosos que acudieron a la inauguración en Zaragoza de ‘Terminal Zero, ministry of flight’, el simulador de caída libre más grande del mundo que desde las fiestas del Pilar funciona en Puerto Venecia, invitados por la actriz Macarena Gómez y el aventurero y empresario Aldo Comas.
El periódico de Aragón  «Todo el mundo ha soñado alguna vez con poder volar»

Actriz ella. Aventurero y empresario, él. Su último sueño es construir un túnel de viento en la tierra del cierzo,   06/01/2019
–¿Vienen a la ciudad del viento a montar un túnel de viento?  –Aldo Comas: (risas) Zaragoza, para empezar es una ciudad de pruebas, donde cualquier negocio que hagas te va a funcionar en todas partes. Es el perfecto punto intermedio entre Barcelona y Madrid y una ciudad en la que era necesario ampliar la oferta de ocio. Lo que hemos hecho es desarrollar una versión de negocio 2.0, en el que ya no cuenta solo el producto sino la experiencia; un lugar en el que pasa algo más. En Terminal Zero no solo se trata de volar sino de vivir una historia de dos o tres horas en familia.
–Macarena, le oí decir que «volar es el nuevo nadar»...  –Macarena Gómez: Si te digo la verdad, a veces hago tantas entrevistas que nunca sé lo que he dicho. (risas). Pero es cierto que el único deporte que practico, además del túnel de viento, es la natación. La experiencia de volar es maravillosa. Yo he sido bailarina. Y poder controlar tu cuerpo, poder hacer figuras en el aire... Es como un baile.
–En eso del 2.0, hay mucha actividad cultural prevista en su ‘terminal’...  –AC: Vamos a hacer un súper restaurante, que se llamará Patrón 747, ambientado en la aviación, y experiencias de realidad virtual, simuladores de avión, de helicóptero... Y, obviamente, conciertos y exposiciones. Creo que hemos integrado bien el espíritu de esta ciudad, Zaragoza, en la que se lleva tanto los graffittis y el hip hop, de la que es cuna con Kase.O, Lírico, R de Rumba... En honor a esta cultura urbana vamos a hacer el grafiti más grande de Europa y uno de los más grandes del mundo. ¡Queríamos contactar con los de Récord Guiness, pero ya hay uno más grande! Este va a tener 2.500 metros cuadrados. Ya podemos ver un poco por fuera, con la imagen de Medusa, que va a ser parte de una historia dibujada sobre la mitología de los vientos.
–El edificio y el proyecto tienen más historias. Me estaban hablando de la avioneta en la que hemos hecho la foto de esta entrevista.   –AC: Es por Iker Medrano, de Awesome Big Kids que, aparte de ser un gran amigo, curraba con nosotros. Su avioneta es la que hemos tenido en Puerto Venecia. Va a estar en el túnel, como homenaje, y recuerdo, para que siga volando siempre con nosotros.
–¿Quién tiene la culpa de esta aventura?   –AC: Yo. Empecé a volar de joven y llevo miles de saltos. Pero siempre pensaba lo mismo: ¿cómo puedo hacer dinero en este negocio en lugar de gastármelo? (risas) Así empecé en el mundo de los túneles, una de las pocas opciones dentro de mi pasión en la que puedes hacer negocio mientras te lo pasas bomba.
–MG: Además, a quién no has oído nunca decir: «Yo siempre he querido saltar en paracaídas». Luego está quien no ha podido o no se ha atrevido. Pero todo el mundo ha soñado alguna vez con poder volar. Con el túnel todo cambia. Puede probarlo un niño de 4 años o una señora de 100.
–A todo esto... ¿Cómo compatibilizan este proyecto con el resto? En el caso de Macarena, estos días, las obras coinciden con el regreso de ‘La que se avecina’ y el rodaje de una nueva película con Garci.  –MG: ¡Te lo sabes mejor que yo! (risas) Con Garci estoy rodando, sí. Como actriz, estoy viviendo un momento increíble. ¡Y encima me estreno como empresaria!
–En el caso de Aldo, leí un reportaje sobre sus mil oficios: dj, empresario, paracaidista...   –AC: Pues lo mismo, no paro. Estoy haciendo muchas sesiones de dj. De hecho estuve por aquí este verano, pinchando en Mora de Rubielos, donde me lió Salvador Arenere para un Congreso de Turismo Interior, que fue el bolo más raro del año, pero me lo pasé bomba. Y bueno, entre eso, el trabajo para marcas, los eventos de paracaidismo, porque por ejemplo ahora me voy a Senegal a volar... ¡No paro! Pero me gusta compatibilizarlo todo.
20 minutos  Llega a intu Puerto Venecia el primer túnel de viento de Aragón  EUROPA PRESS     04.10.2019 - 17:34h
El primer túnel de viento de Aragón, Terminal Zero, abre sus puertas en intu Puerto Venecia este viernes, 4 de octubre. Así, el simulador de vuelo libre de paracaidismo estará listo para el comienzo de las Fiestas del Pilar en Zaragoza y los visitantes podrán disfrutar ya de esta novedosa propuesta de ocio que les hará volar, literalmente.
La instalación cuenta con una tecnología avanzada que genera aire a una velocidad de hasta 290 kilómetros por hora, lo que permite simular un lanzamiento de paracaidismo en un cilindro de cristal. La atracción es apta para todos los públicos y desde los 4 años de edad.
Todos los túneles de viento dividen a los usuarios en dos grupos. De este modo, estarán los 'proflyers', que son paracaidistas o practicantes que tienen experiencia en vuelo en túnel y que lo utilizan como lugar de entrenamiento para las piruetas y giros que harán en al saltar de un avión. Por su parte, los 'first-timer' engloba la categoría de los que vuelan por primera vez o que aún no tienen suficiente experiencia en una instalación de estas características.
La experiencia cuenta con una parte teórica y otra práctica. En la teórica, los instructores detallarán las instrucciones a seguir, las posturas y los clientes podrán tener un aproximamiento con un vídeo en realidad virtual. Después, será el turno de volar a través de dos sesiones de en torno un minuto o minuto y medio cada una. El precio del bautismo de vuelo se puede realizar desde 24 euros para niños y 36 para adultos.
RESTAURANTE PANORÁMICO   Terminal Zero se ubica frente al edificio de El Corte Inglés y los Montes de Torrero. Además, las instalaciones cuentan con un gran restaurante panorámico desde el que se puede ver, en todo momento, el túnel del viento. En él se podrá disfrutar de tapas y menús, además de una decoración ambientada en el mundo aeronáutico.
Asimismo, Terminal Zero da la posibilidad de celebrar diferentes eventos, cumpleaños, comidas o cenas de empresa, despedidas y bodas, campamentos y fiestas tanto infantiles como para adultos. También cuenta con un escenario donde se llevarán a cabo actuaciones musicales en vivo, obras de teatro o exposiciones, entre otras actividades.

1º ¿Quíenes son los emrendedores de Terminal Zero?
2º ¿Opinas que la localización en Puerto Vencia es adecuada? ¿Por qué?
3º  ¿Qué afirman de la ciudad de Zaragoza como ciudad de emprendimiento?  ¿Cuáles son sus argumentos para la apertura en esta ciudad?
4º ¿Cuáles son los aspectos diferenciales de este túnel de viento?
5º ¿Cuál es el origen del proyecto?
6º ¿Qué perfiles tienen nuestros dos principales emprendedores?
7º ¿Consideras adecuado el momento de la apertura?
8º ¿Cuál es la oferta de servicios de Terminal Zero?

 

 

 

ACTIVIDAD 22

Cierra el túnel del viento de Puerto Venecia en Zaragoza: esto es lo que debes hacer si tenías algún abono
La atracción se inauguró en el centro comercial en octubre de 2019. En la actualidad se encuentra en concurso de acreedores y ha cesado su actividad.
6/10/2022
Túnel del viento de Zaragoza.Terminal Zero
Justo cuando se iban a cumplir tres años desde su inauguración, Terminal Zero, el simulador de vuelo libre de paracaidismo ubicado en el centro comercial Puerto Venecia (Zaragoza) cierra sus puertas al público. La instalación, que contaba una tecnología avanzada que generaba aire a una velocidad de hasta 290 kilómetros por hora, permitía un lanzamiento de paracaidismo en un cilindro de cristal. 
Una atracción apta para todos los públicos desde los 4 años de edad, que además contaba con un gran restaurante panorámico desde el que se podía ver, en todo momento, el túnel del viento, y que tuvo una gran acogida entre los visitantes del centro comercial. En la actualidad se encuentra en concurso de acreedores por lo que ha visto cesada su actividad. 
Esta situación perjudica de manera directa a los clientes que en estos momentos todavía contaban con tarjetas regalo o abonos, muy propias para celebraciones de cumpleaños, comidas y distintos eventos, para una actividad que ya no van a poder disfrutar.

Fiesta de inauguración del túnel de viento en Zaragoza

Inauguración del túnel de viento en Zaragoza
"Esos tiquets se podían canjear en un plazo de dos años, pero en muchos casos se han quedado sin utilizar", aseguran desde la Unión de Consumidores y Usuarios de Aragón (UCA). Entidad que anima a los interesados a, "ponerse en contacto cuanto antes con la administración concursal para intentar recuperar el importe de sus tiquets".
"La venta de este tipo de tarjetas es una práctica comercial habitual con un peligro sobre el que es importante advertir a los consumidores, ya que conlleva una serie de riesgos", apuntan desde UCA y que se detallan a continuación:

• Que la empresa cierre antes de tener la posibilidad de canjear el abono o tarjeta, que es precisamente lo que ha ocurrido con el túnel de viento de Puerto Venecia.
• Que se olvide el periodo de vigencia, "algo muy habitual" -dicen desde UCA-  y el abono o tarjeta caduquen antes de que tener la posibilidad de emplearlo.

1¿Cuál es la situación actual de Terminal Zero?
2¿Qué clientes se han visto especialmente perjudicados?
3¿Qué recomendación realiza la  Unión de Consumidores y Usuarios de Aragón (UCA)?
4¿Cuál es el peligro de las tarjetas regalo para los consumidores?

 

 

ACTIVIDAD 24

 

 

 

 

 

 

 

 

JUEGOS EMPRESA